Claves de transformación empresarial permanente

A medida que se acelera el ritmo de los cambios y los entornos se vuelven más complejos, la transformación ya no es un episodio temporal y limitado en el tiempo con un principio y un fin, sino más bien un proceso permanente y continuo. Ya no se trata de organizarse, para luego transformarse para re-organizarse de manera diferente. Más allá de la intención, ¿cómo proceder concretamente? ¿cuales son las claves de transformación empresarial permanente?

Esto sólo es posible repensando la relación entre la organización y su transformación. Ya no se pueden separar, y así, deben ser consideradas como dos caras de la misma moneda. Cómo debe liderarse la organización.

Hacer de la cultura el eje de la transformación

Por lo general, sólo cuando se trata de cambiar la cultura corporativa se recuerda que toda organización es también un sistema cultural. Y de nuevo, esto es muy a menudo una simple línea en el fondo de una diapositiva en los proyectos de transformación: es el impacto en la cultura y el cambio de comportamiento.

Transformar la organización de uno mientras se ignora el pasado y la historia es una fantasía de omnipotencia. Las claves de transformación empresarial han de considerar una visión 360.

Paradójicamente, pero sólo al parecer, para llevar a la propia organización a un proceso de transformación permanente, primero hay que identificar lo que se pretende no cambiar, en qué se apoyará para transformarse y, por lo tanto, en qué girará alrededor. A este respecto, la cultura debe entenderse más como un recurso de transformación que como un objeto de cambio.

Establecer una estructura dual que permita una organización y transformación simultánea y continua

Existe la tentación natural de crear una entidad dedicada a la transformación, para luego contratar a un “Líder de la Transformación Empresarial”, nombrarlo en el comité de gestión y darle un equipo compuesto por los mejores potenciales de la empresa. Pero esto es un error.

Al hacer esto, delega la transformación a una persona y/o a un departamento. De esta manera, está reconociendo el hecho de que no es asunto de todos. Dentro del equipo de gestión, los demás miembros siguen centrados en el funcionamiento de la organización existente. Todos tenderán naturalmente a descargar los problemas de la transformación en la persona responsable de ellos. En definitiva, no sólo no aprovecharemos la dinámica de la organización para ser transformados, sino que, además, corremos el riesgo de crear artificialmente resistencia al cambio.

¿Cómo podemos asegurar que la transformación es asunto de todos y no sólo de un departamento dedicado? Es necesario crear lo que se llama una estructura dual. En la parte superior de la estructura “piramidal”, cuya función es organizarse para producir diariamente, se debe superponer una segunda estructura que se encargue de la transformación. Esta última toma la forma de una red cuyos nodos están formados por proyectos de transformación. Esta es una de las claves de transformación empresarial fundamentales.

La primera se centra en la carrera, la segunda en la construcción. Pero cuidado, estas dos dimensiones no están yuxtapuestas, como proponen algunos modelos, sino entrelazadas entre sí. No hay por un lado los productores y por otro los transformadores. Los productores son también los procesadores, y viceversa.

Esto conduce a un examen de la asignación de recursos, pero también de las definiciones de las funciones, la fijación de objetivos y, en términos más generales, todos los procesos de gestión de los recursos humanos, de modo que se formalicen, valoren y reconozcan ambas funciones. Por lo demás, la estructura dual sigue siendo una abstracción y una declaración de intenciones.

Combinar las lógicas básicas de transformación, la alineación estratégica y la agilidad organizativa, para combinar sus efectos

¿De acuerdo con qué lógica de transformación deben realizarse los proyectos de la cartera? ¿De la alineación estratégica o de la agilidad organizativa? Eso depende de sus intereses y características.

La lógica de la alineación estratégica tiene por objeto diseñar y aplicar combinaciones organizativas armoniosas adaptadas a los requisitos de rendimiento y las características del entorno. Esta congruencia interna y esta adaptación externa permiten obtener comportamientos que están en línea con el objetivo. La lógica de la alineación estratégica considera que la transformación es la transición de una organización X a una organización Y marcada por la ruptura de una dinámica descendente de lo global a lo local.

La lógica de la agilidad organizativa no tiene por objeto diseñar combinaciones congruentes como la lógica de la alineación estratégica, sino maximizar el potencial combinatorio de la organización para ordenar y reordenar sus unidades de acuerdo con los acontecimientos imprevisibles. La transformación se considera un proceso incremental en una dinámica ascendente desde lo local hasta lo global.

La combinación de estas dos lógicas de transformación requiere discernimiento y la capacidad de utilizar una en lugar de la otra, dependiendo de las cuestiones en juego. Pero combinarlas, es decir, aprovechar sus complementariedades y superar sus antagonismos, también significa poder mezclar las lógicas de organización dentro del mismo proyecto.

(conclusión de las claves de transformación empresarial)

Estas claves de transformación empresarial interactúan entre sí. Tomados en aislamiento, son menos efectivos, si no inútiles. Así, la transformación permanente permite a las empresas y a sus organizaciones prosperar y buscar siempre la mejora. Y usted, ¿cómo gestiona la transformación permanente?