Manejar un equipo intergeneracional

Ancianos, jóvenes… Dependiendo de su edad, los empleados tienen un enfoque diferente del mundo de los negocios. La necesidad de reconocimiento, la inversión en el trabajo o el lugar de la vida privada son todos puntos de divergencia entre generaciones. De ahí la importancia de saber manejar bien un equipo intergeneracional.

Sin embargo, un manager que lidera un equipo intergeneracional tiene que lidiar con estos enfoques a veces conflictivos. Incluso pueden surgir conflictos entre las generaciones Y, X y los mayores. Las diferencias de edad son, en primer lugar, diferencias de enfoque. Un hecho obvio que todo manager debe tener en cuenta.

Los jóvenes son mucho más flexibles que las personas mayores, más inclinados a trabajar en casa, más apegados a su autonomía. A la Generación Y, nacida después de 1981, no le gusta que la tomen en sus manos, pero acepta fácilmente que la sigan. Sobre todo, necesitan reconocimiento. La Generación X, nacida a partir de 1965, siente que ha trabajado duro para llegar a su posición. En cuanto a los baby boomers, están al final de sus carreras y también aprecian su autonomía, así que tienen que aprender a manejarse de manera diferente.

¿Cómo manejar eso? ¿Cómo motivarlos? ¿Cómo hacer que trabajen juntos? Esto es lo que veremos en este artículo.

Dirigir un equipo intergeneracional

Una cosa es tener en cuenta las diferencias de enfoque. Otra es aceptar todo comportamiento bajo el pretexto de la cultura generacional, porque puede ser perjudicial para el equipo.

Debido a que tienen expectativas diferentes según su edad, los empleados no sienten la misma necesidad de reconocimiento profesional. Y el manager debe tener esto en cuenta si quiere dirigir un equipo intergeneracional de la mejor manera posible.

Si, por ejemplo, un manager se ve obligado a trasladar a uno de sus empleados de una asignación no terminada a un nuevo proyecto, la reacción del empleado en cuestión variará. Es más probable que un “boomer” diga que debe terminar la tarea actual, mientras que un joven, por el contrario, es probable que esté contento de poner sus habilidades y talento a disposición de otros. Al ser consciente de las necesidades específicas de sus empleados, el manager puede gestionar sus recursos humanos de la mejor manera posible, respondiendo concretamente a sus ambiciones.

La posición del líder del equipo también debe cambiar para responder a los cambios demográficos del negocio. Es necesario pasar de una lógica de gestión a una lógica de liderazgo. Para cumplir con las expectativas de la Generación Y, es más importante inspirar que dar órdenes. Se ha vuelto esencial dar sentido al trabajo que realizan sus empleados.

La autoridad ya no es suficiente para resolver los problemas. Si los problemas técnicos son resueltos por el manager, los problemas de adaptación son resueltos por un líder. Así que ahora es la capacidad del líder de fomentar la colaboración dentro del equipo, sobre todo si el equipo es heterogéneo, lo que será la verdadera fuerza motriz de su éxito.

Repensar la organización de la empresa

Las empresas siguen modelos de organización muy diferentes. Y dependiendo de su edad, los empleados se sienten mejor en esta o aquella estructura.

Por ejemplo, los jóvenes de la Generación Y están mejor en una organización piramidal porque tienen una relación directa con su jefe. De este modo, su necesidad de reconocimiento se satisface más fácilmente. Cuando la línea jerárquica es clara, los signos de gratificación vienen necesariamente del superior.

Los Gen-Xers, por otra parte, se sentirán más cómodos en una organización donde las responsabilidades están fragmentadas o son más horizontales.

Los jóvenes que no entienden por qué sus mayores ganan tanto más por el mismo trabajo, los mayores que no reciben bonificaciones… Los problemas de dinero pueden llevar a malentendidos dentro del equipo. Los jóvenes necesitan salarios atractivos cuando los mayores quieren que se les pague su experiencia. Sin embargo, los managers rara vez están entrenados para esto.

Los diferentes instrumentos de remuneración responden a lógicas diferentes. Mientras que el salario básico necesariamente tiene en cuenta la antigüedad, las primas recompensan los resultados. No se debe hacer un mal uso del sistema, por ejemplo, compensando la diferencia salarial entre un joven y un anciano mediante primas concentradas en los jóvenes. Entonces, el mensaje se desdibujará totalmente, ya que los empleados mayores no sentirán que están siendo recompensados al precio correcto.

Otras diferencias

Los empleados que ya tienen una larga carrera a sus espaldas tienen una riqueza de conocimientos de la que sería lamentable privar a la generación más joven.

Es usual que la generación mayor tenga mucho que transmitir porque ha acumulado una experiencia más rica que la generación más joven en cuanto a conocimientos técnicos. Pero la transferencia de conocimientos es reversible.

Mientras que la generación mayor está perfectamente familiarizada con el funcionamiento de la profesión y la empresa, los empleados más jóvenes suelen tener conocimientos especiales, sobre todo en lo que respecta a las nuevas tecnologías. Es probable que un intercambio bidireccional de habilidades enriquezca considerablemente la cohesión y la productividad de su equipo.

(Conclusión del buen manejo de un equipo intergeneracional)

Colaborar con un anciano o un joven no es lo mismo, pero los managers tratan con individuos únicos, así que tienen que cuidarse de la tentación de categorizar a su personal sólo por edad. Más allá de los estereotipos, es necesario adaptarse a la situación real y al contexto organizativo para gestionar con éxito la diversidad. Por lo tanto, hay que evitar partir del supuesto de que los jóvenes no quieren trabajar necesariamente y que las personas mayores están necesariamente atadas al orden. Y usted, ¿cómo maneja a sus equipos intergeneracionales?