Durante años, los minoristas y fabricantes de bienes de consumo han dado por sentado que una presentación atractiva y una cierta extravagancia influían profundamente en la mayor parte de las decisiones de compra de los consumidores.

Aproximadamente de un 60% a un 70% de las compras realizadas en locales, no fueron planeadas, según muestran los estudios realizados acerca de la industria de supermercados”.

El libro de Underhill y otros estudios posteriores han llevado a los minoristas a dedicar cada vez más recursos a las promociones realizadas en el interior de la tienda, como, por ejemplo, la colocación de ciertos productos al final de los pasillos y a lo largo de la fila de las cajas para incentivar la compra por impulso.

Esto no es lo que piensan, sin embargo, David R. Bell, profesor de Marketing de Wharton, y otros dos compañeros, que sostienen que la idea de que la mayor parte de las compras que se hacen en los supermercados no obedece a criterios preestablecidos no es más que una leyenda urbana. En un nuevo trabajo de investigación, Incidencia de compras no planeadas: quién compra, cómo y por qué, Bell y sus compañeros defienden que el volumen de compras no planeadas gira en torno a un 20%.

La investigación no prueba que el marketing hecho en el interior de la tienda sea irrelevante, pero que los minoristas tal vez deberían volver a pensar sus estrategias. Los investigadores constataron que ciertas características de los consumidores como, por ejemplo, la edad, ejercen una influencia más profunda sobre las compras no planeadas que la tienda propiamente dicha o su entorno.

En otras palabras, dice Bell, “las diferencias se basan en datos del tipo: quiénes son los clientes, y no a qué tipo de cosas están expuestos. Es una cuestión de naturaleza frente a educación. ¿Qué será realmente importante, la edad o el estímulo que se ofrece en el interior de la tienda? El punto de vista predominante favorece a la educación, pero nosotros defendemos que es la naturaleza”.

Daniel Costen, profesor de Operaciones y de Tecnología de la Escuela de Negocios del Instituto de Empresa (IE) de Madrid, y George Fox, profesor de Marketing de Tilburg University, en Holanda, trabajaron en la investigación con Bell. El estudio se basa en el análisis detallado del comportamiento de clientes de supermercados en Holanda, sin embargo los descubrimientos también se pueden aplicar indistintamente a los minoristas americanos, dice Bell.

“El debate acerca del volumen de compras no planeadas y las motivaciones subyacentes a ellas tiene enorme significado práctico”, observan los autores. “De esa discusión depende de cómo se gasten los dólares destinados al marketing (en la tienda o fuera de ella) y en qué cantidad”.

Analizando compras reales

Lo que los investigadores constataron que les faltaba a los estudios anteriores eran “datos sólidos y adecuados” de compras reales que revelaran la intención del consumidor en el momento en que recorría la tienda. Estudios anteriores tampoco definían claramente, y de modo satisfactorio para Bell y sus compañeros, el concepto de compras “no planeadas”. ¿Consiste en intercambiar el detergente de siempre por otro de una marca diferente? ¿Consiste tal vez en comprar un producto que no estaba en la lista de compras? Y si, por casualidad, el detergente formara parte de la lista, pero no se especificaba la marca o el tamaño, ¿la compra final habría sido planeada o no?

El punto de partida para el estudio de Bell, que fue parcialmente financiado por una gran empresa europea de bienes de consumo, consistió inicialmente en la ratificación, durante dos semanas, de los datos de 2.945 clientes de supermercados en julio de 2006. Los consumidores fueron a comprar a 21 supermercados diferentes, haciendo un total de 18.000 compras en 58 categorías de productos como pan, cerveza, café, frutas, detergentes, pañales, champús y acondicionadores.

Los consumidores respondieron a cuestionarios cortos sobre cada visita hecha al supermercado señalando las compras por categoría e indicando si la compra hecha había sido “planeada con antelación” o si consistió simplemente “en la decisión tomada en aquel momento”. Los consumidores adjuntaron el recibo de la tienda al cuestionario para comprobar la información prestada. Otras informaciones sobre las características de las familias y su impresión sobre el supermercado donde hicieron las compras se obtuvieron por medio de entrevistas de 90 minutos de duración realizadas en la casa del cliente.

El cuestionario y las entrevistas proporcionaron a Bell, Corsten y Knox los datos demográficos que deseaban, inclusive el nivel de renta de los consumidores y el patrón de vida; información sobre el “estilo de las compras” hechas, incluso si el cliente se consideraba “rápido y eficiente”, y si había conocido los precios a través del periódico o en la propia tienda. Los entrevistados respondieron también a preguntas sobre la información de qué disponían acerca de una tienda específica y el tipo de precios en ella, así como las ofertas de productos en promoción y la imagen que tenían del local; si compraron un día entre semana o el fin de semana, y si la permanencia en la tienda había sido larga o breve.

Bell observó que el consumidor americano es diferente del consumidor holandés en lo que concierne a por lo menos un aspecto que merece un análisis posterior más detallado. Mientras la mayor parte de los americanos va en coche al supermercado, los holandeses pueden ir a pie, en bicicleta o en coche. Los investigadores constataron que los consumidores que van a pie a las compras son menos propensos a comprar productos no planeados que aquellos que utilizan la bicicleta o el coche.

La investigación reveló también un dato recurrente respecto a las compras no planeadas: no hubo ninguna compra de ese tipo en poco más del 60% de las visitas a las tiendas. Con relación a las demás visitas, los clientes compraron, de media, tres ítems no programados, mucho menos de lo que la investigación anterior indicaba.

El montante de compras no planeadas aumenta según el número total de categorías de productos adquiridos por el consumidor, como pan o leche. Pero como un porcentaje menor de clientes es responsable de buena parte de las compras hechas por impulso, el número medio de compras no planeadas continúa siendo bajo.

Los investigadores obtuvieron datos aún más reveladores sobre el comportamiento de los clientes al correlacionar 32 variables al hecho de que en la mayor parte de las visitas hechas a los supermercados no hubo ninguna compra por impulso. A continuación algunas variables comparadas a la media total:

• Adultos jóvenes y solteros de renta elevada son responsables de más del 45% de las compras no planeadas.

• Entre las familias formadas por individuos más mayores y familias numerosas, el porcentaje de compras espontáneas cae y se sitúa entre un 31% y un 65%.

• Entre los consumidores que se informan a través de los periódicos o por los precios de los productos, la compra espontánea es de menos del 25%.

• Personas que se consideran “rápidas y eficientes” están mucho menos inclinadas a comprar por impulso, un 82% a menos que la media.

• Si el objetivo de la visita al supermercado se debe a necesidades “inmediatas o a ítems que el consumidor se olvidó de comprar”, la tasa de compras en las categorías no planeadas cae alrededor del 53%.

• Las compras espontáneas aumentan en torno a un 23% si la visita al supermercado no había sido planeada, pero caen un 13% si se trata de la visita semanal de compras.

• Si la visita al supermercado se acompaña de paradas en varias tiendas, hay un 9% menos de compras no planeadas en la segunda y en la tercera paradas.

• El volumen de compras no planeadas llega a un 44% si el consumidor va al supermercado en coche y no a pie.

En otras palabras, [...] el volumen de compras no planeadas está mucho más asociado a las diferencias entre un consumidor y otro que al ambiente de la tienda propiamente dicho”, dice Bell. “¿Es posible incentivar la compra espontánea por medio de estímulos cuando, en realidad, la mayor variación tiene lugar entre los individuos?”

Dos estrategias

La respuesta a esa pregunta, de acuerdo con Bell y sus compañeros investigadores, es sí, pero para eso serán necesarias estrategias de ventas basadas en más análisis e investigación de mercado. Los autores resaltaron que sus datos disponen de un número suficiente de detalles que les permite proponer a los minoristas dos estrategias posibles para incrementar las compras espontáneas en sus tiendas.

“Es posible ‘vender más’ con el número de clientes existente, o los comerciantes pueden deliberadamente intentar atraer [...] clientes más inclinados a hacer compras no planeadas”, señalan los autores. “La primera estrategia usa el mix de clientes existente como referencia y se concentra en el ambiente interno de la tienda. La estrategia ‘para atraer mejores clientes’ exige un cambio más amplio en la estrategia de mercado, imagen de la tienda, etc.”.

Los datos indican que la estrategia de vender “más” usando, por ejemplo, una señalización mejor elaborada en el interior de la tienda o aumentando el número de promociones, sería menos laboriosa, sin embargo menos eficaz que intentar atraer un número mayor de clientes dispuestos a comprar por impulso. Los beneficios de las dos estrategias tendrían que ser medidas en relación al coste.

“En general, las características [de los clientes] parecen más importantes que las condiciones [de las tiendas] en lo que concierne a la generación de incidencia de compras espontáneas”, observan los autores. “Esto suscita algunas preguntas importantes tanto para los minoristas como para sus proveedores. Los primeros tal vez se pregunten si el presupuesto actual de marketing destinado al interior de la tienda no sería demasiado alto. Los proveedores tal vez quieran reevaluar las asignaciones de su presupuesto: ¿deberían dar prioridad otra vez a las actividades de marketing que tienen por objetivo insertar firmemente su marca en las compras planeadas de los consumidores?

“La investigación mostró, sobre todo, que la ‘receptividad’ de los diferentes segmentos de consumidores varía en relación a las diferentes actividades de marketing. Por tanto, los profesionales de marketing deberán elaborar [...] planes que tomen en cuenta esos niveles varios de receptividad”.

Bell dice que una posible forma de aprender más sobre el grado de impulso del consumidor consiste en utilizar los datos que los minoristas obtienen a través de sus programas de fidelidad del cliente. “Ellos necesitan aprender más sobre el consumidor desde un punto de vista integral”.

wharton.universia

Si se carga demasiado y no se vende, tendremos un problema, que puede arreglarse con relativa facilidad gracias a una reducción de los precios. Sin embargo cargar poco el precio, es mucho más peligroso: una empresa no sólo renuncia a importantes ingresos y beneficios, sino también fija el valor de mercado del producto posicionándolo en un nivel bajo. En nuestra experiencia, 80 a 90 por ciento de todos los precios elegidos en el lanzamiento de los nuevos productos, son demasiado bajos.

Las empresas constantemente cargan por debajo de lo posible, el precio de los productos a pesar de gastar millones euros para desarrollar el lanzamiento. Es cierto que las empresas privadas y consumidores exigen más por menos. Los precios de los ordenadores personales, por ejemplo, han sido empujados hacia abajo, a pesar de su mayor velocidad de procesador y memoria adicional. La competencia mundial, el aumento de la transparencia de precios, y la reducción de las barreras de entrada han contribuido a la tendencia. Pero estos no son los únicos problemas. Muchas empresas quieren hacer una rápida penetración en la cuota de mercado o el retorno sobre la inversión, o al contrario, pueden querer ser rentables con precios altos y los objetivos de volumen pueden ser más difíciles de lograr.

Estas preocupaciones llevan a las empresas a adoptar un enfoque gradual en los precios utilizando otros productos como punto de referencia. Si una nueva oferta cuesta 15 por ciento más de producción que la versión anterior o que la otra propuesta de la competencia, pueden tender a cobrar alrededor de 15 por ciento más por ello. En particular esto ocurre en los mercados de consumo, que podrían fijar el precio ligeramente por encima o por debajo de su principal competidor.

Este enfoque incremental, a menudo subestima el valor de nuevos productos para los clientes.

Mediante el uso de un producto existente como punto de referencia, la empresa puede infravalorar un producto revolucionario.  Así por ejemplo un lector de código de barras portátil, no sólo puede ser un 20% más caro que la competencia, sino que puede suponer unos grandísimos ahorros a los almacenes que las usan. ¿Deberíamos fijar el precio en base al incremento de costes o a los ahorros que puede producir a los clientes?

Loa análisis basados en diferencias de costes y mejoras de proceso forman parte del rompecabezas, y también lo es la comprensión del panorama competitivo.

Las empresas deben comenzar temprano en el ciclo de desarrollo del nuevo producto a pensar en el binomio precio-beneficio, de forma que no hagan inviables los productos, sino que también orienten su desarrollo mediante la indicación de los atributos por los que clientes están más dispuestos a pagar.

Para los productos que replican otros en el mercado (“me-too”) o que ofrecen pequeñas mejoras (productos de evolución), el margen de maniobra es relativamente limitado, y los enfoques graduales pueden parecer la mejor opción. Incluso entonces, sin embargo, un montón de dinero se puede estar dejando de ganar (coste de oportunidad). Hay que tener en cuenta que un precio sólo 1 por ciento menos que el precio óptimo para un producto puede significar perder alrededor del 8 por ciento de su potencial de beneficio.

Para establecer un precio máximo, es esencial una comprensión clara de los beneficios para sus clientes. El valor de algunos beneficios, tales como el ahorro en materias primas, se puede medir fácilmente. Pero otros, sobre todo en áreas como la imagen de marca, deben ser evaluados a través de estudios de mercado.

Para tener una medida exacta de los beneficios que ofrece un producto  y,  por tanto, encontrar su verdadero precio máximo, los estudios de mercado deben ser diseñados para obtener más información de tipo aireto, que pueden ser adquiridos a través de cuestionarios de elección múltiple o de las técnicas de trade-off.

Por ejemplo, un fabricante de controles de presión de la  válvula de vapor para centrales nucleares aumentó significativamente la fiabilidad y la reducción de la complejidad de sus sistemas de gestión. En esta ocasión aunque el incremento en el coste de producción fue bajo los clientes asumieron por cuestiones de seguridad un incremento del 20 al 25%. Pero, ¿es esto suficiente?

Para contestar esto, hubo que ampliar la perspectiva de los clientes, estableciendo preguntas abiertas tratando de evaluar el coste de mantenimiento planificado de las paradas en la central nuckear y el papel que la nueva válvula podría desempeñar en la reducción del coste de mantenimiento. Una vez que se tuvo una idea más amplia y completa de las nuevas prestaciones, se preguntó cuánto estarían los clientes dispuestos a pagar por esta ventaja. Esta vez, los clientes dieron una cifra que fue varias veces el precio de la válvula existente.

Pero también hay que tener en cuenta el coste. Un análisis preciso de los costes por unidad, más un margen que representa un mínimo aceptable de retorno sobre la inversión, revela un mínimo nivel de precio razonable para el nuevo producto. Si el mercado no lo puede soportar, la empresa debe replantearse la viabilidad del producto.

Aunque el análisis del costo es un modelo más que conocido, las empresas a menudo, sorprendentemente, no cuentan con el conjunto de los costes que deben asignarse a los productos. Hay una costumbre, por ejemplo, que es pasar por alto los gastos asociados de I + D con una categoría de productos (incluidos los gastos de los proyectos incompletos) y el coste del “good will” vinculado al desarrollo de los nuevos productos. En segundo lugar, unas proyecciones de mercado demasiado optimistas pueden crear falsas estimaciones de los costos, al tener un componente fijo repercutible entre el número de unidades fabricadas.

El margen para las opciones de precio suele ser más pequeño para los productos “me-too”. Las empresas que utilizan esta estrategia, deben ser especialmente cuidadosas para evaluar sus costes y para comprender correctamente los supuestos que subyacen en estos cálculos. Un pequeño error puede impedir que se conviertan en productos rentables permanentemente. Si un producto se basa en la viabilidad de los ahorros de costes generados por las economías de escala, por ejemplo, una falsa estimación del tamaño del mercado o de un segmento de clientes, sería desastroso para la rentabilidad del producto.

El tamaño del mercado, por tanto es importante a la hora de fijar el precio. Por tanto su investigación es necesaria para la fijación de los precios por su límite bajo. Nuestro instinto podría sugerir que cuanto menor sea el precio, mayor es la demanda, pero que no siempre es cierto. Un rango medio de precios, por ejemplo, podría poner un producto en la zona muerta (demasiado barato para ser consciente de la calidad de los clientes y demasiado caros para ser masivos).

Después de que una empresa haya determinado todas las opciones de precio y el tamaño del mercado en diversos puntos dentro de estos rangos, estaremos dispuestos a formular la estrategia de precios. Una orientación al volumen, puede ser tentador, pero maximizar el volumen no necesariamente maximiza los beneficios.

Un bajo precio de referencia es especialmente perjudicial si entra en conflicto con el valor del posicionamiento de calidad en la mente del consumidor, o si la demanda del mercado se ha subestimado.

Tambien es importante evaluar la posible reacción de los competidores. Si fijamos un precio bajo que cambie notablemente la cuota de mercado, probablemente podamos provocar una guerra de precios destructiva: los competidores, generalmente, no pueden reaccionar de inmediato mediante la mejora de los beneficios de sus propios productos, por lo que a menudo, para competir, se establece una guerra de precios. Un precio de referencia alto, por el contrario, sugiere a la competencia que laempresa se dirige a la diferenciación  en lugar de cuota de mercado y, por tanto, podría generar algunas reacciones más en el área de producto que en la de precio.