Aquí tenéis un vídeo con ideas interesantes sobre el futuro de Patrick.

Blog de Patrick Dixon

Javier Ortego

Conseguir que todos los empleados trabajen en innovación es difícil de lograr. Pero existen diferentes perjuicios que aún dificultan más la tarea de volcar la organización a la innovación y que conviene aclarar.

Tópico 1: El momento brillante.

Muchas personas siguen pensando que la innovación viene de un momento de inspiración repentino. Sin embargo analizando las innovaciones implantadas, la innovación viene más por el trabajo que por “encenderse la bombilla”. Se dice que la innovación es viene un 5% de inspiración y un 95% de transpiración, y las investigaciones realizadas así lo confirman.

Si se piensa en la innovación como una cadena de actividades relacionadas desde la generación de nuevas ideas hasta la comercialización con éxito, es en general en las últimas etapas donde se producen problemas. Recientemente se han realizado encuestas en empresas en las que se observan relativamente buenos resultados en la generación de nuevas ideas, pero su rendimiento se reducen sucesivamente a lo largo de la cadena.

La mayoría de los esfuerzos de innovación no fallan debido a la falta de ideas brillantes, sino por la falta de cuidado y atento seguimiento y desarrollo de las mismas. Las empresas inteligentes saben cuales son los eslabones más débiles en su cadena de valor de innovación, y que conviene invertir tiempo en corregir los puntos débiles en lugar de reforzar aún más sus puntos fuertes.

Tópico 2: Constrúyelo y ellos vendrán

La aparición de las tecnologías de Internet de segunda generación (“Web 2.0″) han tenido un impacto dramático en cómo compartimos información. La proliferación y el crecimiento de las comunidades en línea como Facebook y LinkedIn nos seducen en el supuesto de que estos nuevos medios de interacción social también van a transformar nuestra forma de hacer las cosas en el trabajo. Pero por cada comunidad en línea que tiene éxito, muchas otras no. Algunos hacen un buen comienzo, pero luego se desvanece el entusiasmo.

En general los foros en línea no son una panacea para la innovación distribuida. Los foros en línea son buenos para la captura y filtrado de un gran número de ideas existentes, pero las empresas con inteligencia de innovación son selectivas en el uso de los foros para el desarrollo de la misma.

Tópico 3. La innovación abierta es el futuro

Cualquier discusión sobre la innovación en las grandes empresas, tarde o temprano se convierte en el tema de si se abre la innovación o no a todo el personal. Los beneficios de la innovación abierta, en términos de proporcionar una empresa con acceso a un grupo mucho mayor de ideas, son evidentes. Pero los costos son también considerables, incluidos los problemas prácticos en la resolución de cuestiones de propiedad intelectual de propiedad, la falta de confianza en los diferentes ámbitos de la empresa y los costos operativos que intervienen en la construcción de una capacidad de innovación abierta.

Los grupos externos de innovación tienen acceso a una amplia gama de conocimientos que los hace eficaces para la solución de problemas tecnológicos estrechos. Los foros internos de innovación tienen menos alcance, pero una mayor comprensión de su contexto. Las empresas inteligentes utilizan sus expertos externos e internos en diferentes tipos de problemas.

Tópico 4: Pagar la innovación es de suma importancia

Una decisión clave cuando se establecen los grupos para hacer crecer sus capacidades de innovación es la forma de estructurar las recompensas por las ideas. Una idea común es que la innovación implica un esfuerzo discrecional en la parte superior de las responsabilidades existentes, de modo que tenemos que ofrecer incentivos para que la gente ponga ese esfuerzo extra. Sin embargo, tanto la teoría académica como las encuestas realizadas indican que esta creencia es falsa.

Al premiar a las personas por sus esfuerzos de innovación se pierde el punto. El proceso de innovación y la satisfacción de tomar la iniciativa para llegar a nuevas soluciones es la propia recompensa. Las empresas inteligentes en innovación hacen hincapié en los factores sociales y personales más que en los económicos.

Tópico 5: La innovación de abajo hacia arriba es mejor

Existe mucho entusiasmo entre los que escriben acerca de la innovación, y entre los que trabajan en entornos de I+D+I, defendiendo que la actividad de abajo hacia arriba es la mejor para buenos resultados. Los altos ejecutivos no están lo suficientemente cerca de la acción para poder aplicar nuevas ideas, por lo que necesitan impulsar la responsabilidad de la innovación hacia abajo en la organización. Sin embargo son pocos los casos en que los cambios dramáticos han surgido a través de iniciativas de abajo hacia arriba.

La innovación de abajo hacia arriba beneficiará los esfuerzos de los altos niveles de compromiso de los empleados, la innovación de arriba hacia abajo beneficiará los esfuerzos de la alineación directa con los objetivos de la empresa. Las empresas inteligentes utilizar ambos enfoques y son expertos en ayudar a proyectos de innovación de abajo hacia arriba a conseguir el patrocinio que necesitan para sobrevivir.

Conclusión

Herramientas on-line, comunidades de innovación abierta y grandes foros de colaboración tienen sus limitaciones. Ninguno siempre tiene la razón o siempre es erróneo. El mejor enfoque consiste en un juicio cuidadoso y una profunda comprensión de los desafíos particulares a los que se enfrenta una empresa. Al pensar en los pros y los contras de cada elemento, las empresas pueden gestionar sus procesos de manera más eficiente.

El dogmatismo es un rasgo de la personalidad que mide el grado de rigidez (frente al grado de apertura) que los individuos muestran ante lo desconocido y ante cualquier tipo de información que contradiga sus propias creencias establecidas.

Una persona de elevado dogmatismo se aproxima a aquello que no le resulta familiar, adoptando una actitud defensiva y con un nivel elevado de incomodidad e incertidumbre. En el otro extremo del espectro, se encuentra la persona de poco dogmatismo, que tendrá en cuenta sin dificultad creencias que le resulten extrañas o contrarias a las suyas.

Los consumidores bajos en dogmatismo (de mentalidad abierta) tienen mayores probabilidades de preferir productos innovadores en vez de alternativas establecidas o tradicionales. En cambio, los consumidores de mente cerrada se muestran más propensos a elegir alternativas de productos ya establecidos, en lugar de optar por innovaciones.

Desde el punto de vista de la publicidad, los consumidores de alto dogmatismo tienden a ser más receptivos hacia el anuncio y por tanto hacia el nuevo producto o concepto cuando aparece la recomendación de alguna figura con autoridad o ascendencia.

Por esto existe alguna publicidad en la que es especialmente apropiado la utilización de personajes célebres para ampliar el espectro de los consumidores desde los “innovadores” al resto del mercado potencial “reacios”. Por el contrario, los consumidores poco dogmáticos, suelen ser más receptivos ante los mensajes que se enfocan a las características y ventajas del producto frente a la recomendación de una autoridad.

Hoy, con 54 años, Kawasaki oye con frecuencia los planes que le presentan los fundadores de nuevas empresas de tecnología en las oficinas de su compañía de capital riesgo, Garage Technology Ventures. En la cartera de Garage hay tecnologías específicas para la subcontratación de actividades de logística y para el sector de la energía renovable, entre otras, aunque Kawasaki admite que la empresa no ha dado todavía con un gran descubrimiento que la haga despegar, un Apple o un Google propios. En 2008, el empresario lanzó Alltop, una web libre que usa el RSS para agregar, por materias, las últimas novedades de miles de webs y blogs. Su blog, “Cómo cambiar el mundo” [How to Change the World], es una de las webs de estrategia más visitadas.

En la Universidad de Pensilvania, Kawasaki habló durante el congreso que marcó el 20 aniversario del programa Master Ejecutivo en Gestión de Tecnología (EMTM), ofrecido por el departamento de ingeniería de la universidad en asociación con Wharton. La charla titulada “El arte de la innovación” consistió en un manifiesto de diez puntos sobre cómo producir algo de valor para el cliente. Durante la charla, Kawasaki dio ejemplos divertidos y reveladores sobre servicios como la entrega de hielo (actualmente obsoleto) y sandalias de playa que se pueden usar para abrir botellas de cerveza.

A continuación un resumen de los “Diez mandamientos” de Kawasaki:

1. Ofrezca sentido, y no dinero. “Como capitalistas de riesgo”, dijo Kawasaki, “lidiamos con muchas empresas que, por norma, nos dicen aquello que creen que nos gustaría oír: cómo ganar dinero. Según mi experiencia, la mayor parte de las empresas fundadas sobre el concepto de ganar dinero suelen fallar. Atraen el tipo equivocado de socio y de empleado”. En lugar de eso, dice, el emprendedor debe preocuparse por hacer que su producto o servicio signifique algo más que la suma de sus componentes, y del dinero que podrá ganar. Kawasaki llamó la atención sobre las zapatillas aeróbicas de Nike dirigidas al público femenino, y cómo la empresa hizo de ellas algo más que sólo “dos piezas de algodón, cuero y goma producidas en condiciones relativamente sospechosas en Extremo Oriente”. Con una publicidad inteligente en que mostraba cómo las mujeres siempre han sido juzgadas y evaluadas, Nike “cogió un conjunto de materias primas de 2,50 dólares y lo transformó en símbolo de eficiencia, poder y liberación. La empresa produce sentido por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras de sentido”. No hay duda de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros aparatos.

2. Trabaje con un mantra, y no con una misión. Declaraciones insípidas y genéricas sobre la misión de la empresa —“ofrecer productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y para la comunidad por medio de liderazgo innovador y asociaciones”— son buenas sólo para el consultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por la concisión y defínase a sí mismo por lo que usted quiere significar para el cliente. Nike ofrece un “desempeño atlético auténtico”; FedEx promete “paz de espíritu”. Para que todos, dentro y fuera de la empresa, estén unidos en torno al mismo propósito, explíqueles la razón de ser de la empresa y de qué manera ella atiende a las necesidades y deseos de los clientes.

3. Sáltese las curvas. Innovar es más difícil que simplemente estar un poco por delante de la competencia en la misma curva. “Si su empresa fabrica impresoras de margarita, el próximo paso no es la introducción del tipo Helvética en un tamaño de fuente diferente. Su objetivo debe ser ‘saltar’ hacia la producción de impresoras láser”, dijo Kawasaki. Eso es más fácil de hacer en algunas empresas que en otras. El empresario dijo que en los tiempos anteriores a la refrigeración, la industria del hielo estaba formada por gente que cogía hielo en las regiones de clima frío usando caballos, trineos y sierras para ‘cosechar’ el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total de 4.536 toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Después vino la era del ‘Hielo 2.0’: surgieron fábricas que producían hielo en cualquier lugar. El ‘hombre del hielo’ entregaba el producto en establecimientos comerciales y en las casas. Por fin, llegamos a la era del ‘Hielo 3.0’: la nevera casera.

Está claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se metió en el negocio de la producción en fábricas, lo mismo que ninguna de las fábricas se introdujo en la industria de neveras. Esto se explica por el hecho de que “la mayor parte de las empresas se define por aquello que hace”, dijo Kawasaki, “y no por el ‘beneficio que genera para el cliente’. La verdadera innovación aparece siempre que nos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar un 10% o un 15%”.

4. Trabaje con diseños exclusivos. Introduzca características que no se queden en lo trivial. Kawasaki citó una de las ideas que considera más innovadoras: las sandalias Fanning Reef, que traen un abridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseños igualmente inteligentes, como el de la linterna BF-104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamaños diferentes. De ese modo, las personas no tendrán dificultad en escoger una pila entre los diferentes tamaños que suelen tener en casa. Hay diseños que son completos, porque no se limitan solo al producto: ofrecen también soporte y servicio. La elegancia también es fundamental, dice Kawasaki. “Toda empresa debería tener un CTO: Chief Taste Officer, o director de gusto’”, dijo. Tampoco puede faltar la emoción. “Buenos productos producen emociones fuertes: piense en la Harley Davidson, el Macintosh”.

5. No se preocupe en crear un producto perfecto. Esto no significa hacer un producto malo, sino que “la innovación puede contener elementos no muy buenos”, dijo Kawasaki. Twitter tiene un montón de fallos, pero está cambiando el hábito de las personas. El primer Mac tenía muchas cosas que había que mejorar, pero estableció cómo sería el futuro de la computación personal, y no necesitó esperar mucho por eso.

6. Polarice a las personas. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo de personas acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota, con su estilo “cuadrado”, puede parecer feo para algunas personas, pero para los fans es sensacional. El TiVo tiene éxito, a pesar de volver loca de rabia a la industria de la publicidad.

7. No impida que broten las flores. Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dónde va a surgir una flor, así que simplemente debemos permitir que brote. Las innovaciones pueden atraer a clientes inesperados e imprevistos. Fue lo que sucedió con la crema para la piel “Skin-so-Soft” de Avon, que acabó siendo un éxito como repelente de mosquitos. La regla número 1, dijo Kawasaki, consiste en “conseguir el dinero. Regla número 2: descubrir quien está comprando su producto. Pregunte a esas personas por qué lo están comprando y déles otras razones para comprarlo. Eso es mucho más fácil que preguntar a las personas por qué no están interesadas y, a continuación, intentar cambiar su manera de pensar”.

8. Renuévese, renuévese siempre. Nunca deje de mejorar su producto o servicio. Oiga las ideas de los consumidores. No es fácil, dice Kawasaki, porque el innovador o el emprendedor siempre deben ignorar el consejo de los negativos y de los necios, para quien casi todo es imposible. Una vez hecho esto, cuando el producto llega a las manos del consumidor, ha llegado el momento de comenzar a recibir feedback.

9. Escoja su nicho. Encuentre su lugar, insistió Kawasaki. A continuación, presentó un gráfico simple de coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se veían las variables “Exclusividad” y “Valor”. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo para generar valor. Así fue, dijo, cómo Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo ordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del gráfico Kawasaki colocó varias puntocom surgidas a finales de los años 90 sin nada de especial unas en relación con las otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiración. Ya en el cuadrante superior derecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. Allí estaban la empresa online de servicios de entradas de cine Fandango y la compañía de tarjetas Clear, que puede agilizar el paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos. “La parte superior derecha es la parte más codiciada del mercado”, dijo. “Allí hay producción de sentido. También es allí donde se gana dinero, se hace historia”.

10. Siga la regla del 10-20-30 siempre que esté intentando convencer a un capitalista de riesgo. En otras palabras, no use más de 10 diapositivas de PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos y utilice una fuente de tamaño 30 en su presentación (para mantenerla simple). El objetivo de ese tipo de presentación no es volver a casa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar “ser descartado”.

Kawasaki añadió un ítem más para todos los innovadores —y un mea culpa. “No deje que los necios lo desanimen”, dijo citando a continuación una serie de declaraciones bien conocidas de gente que suele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologías. Fue el caso del presidente de IBM, Thomas Watson, que en 1943 estimó el tamaño total de usuarios del mercado de ordenadores en “cinco, tal vez” (historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no comprobada). Citó también la falta de visión de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el teléfono. Esas empresas se dejaron engañar por aquello que ya habían producido y no se pararon a pensar en lo que serían capaces de producir en el futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin embargo, él admitió que fue un necio una vez. A mediados de los años 90, le llamaron para una entrevista en Yahoo para el cargo de consejero delegado. La declinó. Él creía que Internet era otra actividad más para el módem del ordenador. Encontrar cosas en la Web tenía un valor limitado, en su opinión. “Según mis cálculos, esa decisión me costó 2.000 millones de dólares”.

Fuente: Warthon Universia

Una innovación disruptiva transforma de manera importante las demandas y necesidades de un mercado, consiguiendo una ventaja clara para el consumidor.

Sus principales características son:

• Da respuesta a necesidades no cubiertas anteriormente.
• Consiguen importantes y rápidos resultados, al estar establecida la necesidad anteriormente pero proporcionarla con una ventaja.
• Suele crear nuevos mercados nicho, o necesidad de cambiar por algo adicional.
• Se abre hueco en el mercado estándar, percibiéndose con valores adicionales.
• El cambio en la percepción de estos valores, hacen que la innovación cambie las reglas del mercado principal, desplazando la demanda de sus productos.

Existe una ventaja clara al buscar la innovación disruptiva para los productos de una empresa.

Algunos ejemplos de innovación disruptiva:

• i-pod (capaz de hacer que oigamos música en cualquier sitio y momento)
• televisión plana (que introduce un nuevo concepto de tamaño y espacio ocupado)
• ruedas en las maletas (nada que decir de la incomodidad de llevar una maleta si ruedas)
• messenger (mejor y más barato que comunicarse con los amigos por teléfono)

Veamos un check-list que nos permita buscar innovación disruptiva en los productos o servicios (es orientativa y puede ampliarse):

• Simplificar – eliminar la complejidad
• Aplicar para nuevo uso
• Automatizar
• Reducir los costos
• Hacer más fácil de usar o de entender
• Reducir el miedo a poseer, utilizar
• Hacer más seguras
• Dar más rendimiento, más capacidad
• Hacer más rápido, menos espera
• Proporcionar una mayor durabilidad, fiabilidad
• Dar un mejor aspecto
• Crear más aceptación por los demás
• Agregar características, funciones, valores
• Integrar más funciones útiles
• Hacer más flexible, versátil
• Hacer más ligero de peso – o más pesado
• Hacer más pequeño – o más grande
• Hacer más potente
• Eliminar inconvenientes
• Reducir o eliminar los efectos secundarios negativos
• Hacer más elegante
• Dar una mejor forma, diseño, estilo
• Proporcionar una mejor atractivo sensorial (gusto, sentirse, olor, sonido)
• Proporcionar una mejor recurso psicológico (comprensible, aceptable)
• Proporcionar una mejor atractivo emocional (alegre, cálido, satisfactoria, agradable, divertido, agradable, “limpio”)
• Apunta hacia el ideal en lugar de los objetivos inmediatos
• Dar mayor capacidad
• Hacer portátil
• Hacer auto-limpieza, fácil de limpiar
• Hacer más precisa
• Hacer más silencioso
• etc.

It´s worth to read it.

http://www.business-strategy-innovation.com/2009/08/making-change-to-proudly-found.html