Pese a la grave crisis por la que estamos pasando acentuada por la mala gestión y lenta reacción del actual gobierno que incrementa la falta de confianza en el país, España cuenta con una generación de profesionales altamente preparados, con Másters y MBA´s de excelente calidad, dispuestos a emigrar.

La sensación de desánimo causada por esta mala gestión, puede ser la causante de que la mitad de los que actualmente tienen empleo estén dispuestos a marcharse a otro país (ver estudio de Adecco).

Yo mismo estoy preparando mentalmente a mis hijos para que contemplen esta posibilidad.

Es llamativa la sensación de desánimo que se ha implantado rápidamente causada por una gestión política de un gobierno que ha sido incapaz de aplicar las mínimas reglas de gestión empresarial: análisis del entorno adecuado, anticipación, rápida reacción y gestión del cambio, generosidad en el ejercicio del poder, proveer de información veraz, liderazgo, confianza, motivación, sensatez, centrarse en las prioridades…..

Mientras tanto, los españoles que aún quedamos en pié (autónomos, empleados, supervivientes varios) tendremos que sacar las “castañas del fuego” enviando dinero gracias al trabajo que hagamos en otros países.

Afortunadamente contamos con unas de las mejores formaciones de postgrado del mundo. No hay más que ver los ranking internacionales de Máster y MBA y los locales de España.

Lástima que no se exija igual nivel de preparación a nuestros dirigentes en el gobierno. La comparación entre lo que se exige para la gestión de una empresa de cierto nivel (formación de post-grado, idiomas, etc.) contrasta de una manera grave con la que actualmente tienen nuestros dirigentes.

Alumno recibe el título de MBA de la Escuela Europea de Negocios EEN por parte de Jean Pierre Laurent, Presidente de Renault España.

Hoy, con 54 años, Kawasaki oye con frecuencia los planes que le presentan los fundadores de nuevas empresas de tecnología en las oficinas de su compañía de capital riesgo, Garage Technology Ventures. En la cartera de Garage hay tecnologías específicas para la subcontratación de actividades de logística y para el sector de la energía renovable, entre otras, aunque Kawasaki admite que la empresa no ha dado todavía con un gran descubrimiento que la haga despegar, un Apple o un Google propios. En 2008, el empresario lanzó Alltop, una web libre que usa el RSS para agregar, por materias, las últimas novedades de miles de webs y blogs. Su blog, “Cómo cambiar el mundo” [How to Change the World], es una de las webs de estrategia más visitadas.

En la Universidad de Pensilvania, Kawasaki habló durante el congreso que marcó el 20 aniversario del programa Master Ejecutivo en Gestión de Tecnología (EMTM), ofrecido por el departamento de ingeniería de la universidad en asociación con Wharton. La charla titulada “El arte de la innovación” consistió en un manifiesto de diez puntos sobre cómo producir algo de valor para el cliente. Durante la charla, Kawasaki dio ejemplos divertidos y reveladores sobre servicios como la entrega de hielo (actualmente obsoleto) y sandalias de playa que se pueden usar para abrir botellas de cerveza.

A continuación un resumen de los “Diez mandamientos” de Kawasaki:

1. Ofrezca sentido, y no dinero. “Como capitalistas de riesgo”, dijo Kawasaki, “lidiamos con muchas empresas que, por norma, nos dicen aquello que creen que nos gustaría oír: cómo ganar dinero. Según mi experiencia, la mayor parte de las empresas fundadas sobre el concepto de ganar dinero suelen fallar. Atraen el tipo equivocado de socio y de empleado”. En lugar de eso, dice, el emprendedor debe preocuparse por hacer que su producto o servicio signifique algo más que la suma de sus componentes, y del dinero que podrá ganar. Kawasaki llamó la atención sobre las zapatillas aeróbicas de Nike dirigidas al público femenino, y cómo la empresa hizo de ellas algo más que sólo “dos piezas de algodón, cuero y goma producidas en condiciones relativamente sospechosas en Extremo Oriente”. Con una publicidad inteligente en que mostraba cómo las mujeres siempre han sido juzgadas y evaluadas, Nike “cogió un conjunto de materias primas de 2,50 dólares y lo transformó en símbolo de eficiencia, poder y liberación. La empresa produce sentido por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras de sentido”. No hay duda de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros aparatos.

2. Trabaje con un mantra, y no con una misión. Declaraciones insípidas y genéricas sobre la misión de la empresa —“ofrecer productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y para la comunidad por medio de liderazgo innovador y asociaciones”— son buenas sólo para el consultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por la concisión y defínase a sí mismo por lo que usted quiere significar para el cliente. Nike ofrece un “desempeño atlético auténtico”; FedEx promete “paz de espíritu”. Para que todos, dentro y fuera de la empresa, estén unidos en torno al mismo propósito, explíqueles la razón de ser de la empresa y de qué manera ella atiende a las necesidades y deseos de los clientes.

3. Sáltese las curvas. Innovar es más difícil que simplemente estar un poco por delante de la competencia en la misma curva. “Si su empresa fabrica impresoras de margarita, el próximo paso no es la introducción del tipo Helvética en un tamaño de fuente diferente. Su objetivo debe ser ‘saltar’ hacia la producción de impresoras láser”, dijo Kawasaki. Eso es más fácil de hacer en algunas empresas que en otras. El empresario dijo que en los tiempos anteriores a la refrigeración, la industria del hielo estaba formada por gente que cogía hielo en las regiones de clima frío usando caballos, trineos y sierras para ‘cosechar’ el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total de 4.536 toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Después vino la era del ‘Hielo 2.0’: surgieron fábricas que producían hielo en cualquier lugar. El ‘hombre del hielo’ entregaba el producto en establecimientos comerciales y en las casas. Por fin, llegamos a la era del ‘Hielo 3.0’: la nevera casera.

Está claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se metió en el negocio de la producción en fábricas, lo mismo que ninguna de las fábricas se introdujo en la industria de neveras. Esto se explica por el hecho de que “la mayor parte de las empresas se define por aquello que hace”, dijo Kawasaki, “y no por el ‘beneficio que genera para el cliente’. La verdadera innovación aparece siempre que nos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar un 10% o un 15%”.

4. Trabaje con diseños exclusivos. Introduzca características que no se queden en lo trivial. Kawasaki citó una de las ideas que considera más innovadoras: las sandalias Fanning Reef, que traen un abridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseños igualmente inteligentes, como el de la linterna BF-104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamaños diferentes. De ese modo, las personas no tendrán dificultad en escoger una pila entre los diferentes tamaños que suelen tener en casa. Hay diseños que son completos, porque no se limitan solo al producto: ofrecen también soporte y servicio. La elegancia también es fundamental, dice Kawasaki. “Toda empresa debería tener un CTO: Chief Taste Officer, o director de gusto’”, dijo. Tampoco puede faltar la emoción. “Buenos productos producen emociones fuertes: piense en la Harley Davidson, el Macintosh”.

5. No se preocupe en crear un producto perfecto. Esto no significa hacer un producto malo, sino que “la innovación puede contener elementos no muy buenos”, dijo Kawasaki. Twitter tiene un montón de fallos, pero está cambiando el hábito de las personas. El primer Mac tenía muchas cosas que había que mejorar, pero estableció cómo sería el futuro de la computación personal, y no necesitó esperar mucho por eso.

6. Polarice a las personas. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo de personas acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota, con su estilo “cuadrado”, puede parecer feo para algunas personas, pero para los fans es sensacional. El TiVo tiene éxito, a pesar de volver loca de rabia a la industria de la publicidad.

7. No impida que broten las flores. Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dónde va a surgir una flor, así que simplemente debemos permitir que brote. Las innovaciones pueden atraer a clientes inesperados e imprevistos. Fue lo que sucedió con la crema para la piel “Skin-so-Soft” de Avon, que acabó siendo un éxito como repelente de mosquitos. La regla número 1, dijo Kawasaki, consiste en “conseguir el dinero. Regla número 2: descubrir quien está comprando su producto. Pregunte a esas personas por qué lo están comprando y déles otras razones para comprarlo. Eso es mucho más fácil que preguntar a las personas por qué no están interesadas y, a continuación, intentar cambiar su manera de pensar”.

8. Renuévese, renuévese siempre. Nunca deje de mejorar su producto o servicio. Oiga las ideas de los consumidores. No es fácil, dice Kawasaki, porque el innovador o el emprendedor siempre deben ignorar el consejo de los negativos y de los necios, para quien casi todo es imposible. Una vez hecho esto, cuando el producto llega a las manos del consumidor, ha llegado el momento de comenzar a recibir feedback.

9. Escoja su nicho. Encuentre su lugar, insistió Kawasaki. A continuación, presentó un gráfico simple de coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se veían las variables “Exclusividad” y “Valor”. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo para generar valor. Así fue, dijo, cómo Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo ordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del gráfico Kawasaki colocó varias puntocom surgidas a finales de los años 90 sin nada de especial unas en relación con las otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiración. Ya en el cuadrante superior derecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. Allí estaban la empresa online de servicios de entradas de cine Fandango y la compañía de tarjetas Clear, que puede agilizar el paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos. “La parte superior derecha es la parte más codiciada del mercado”, dijo. “Allí hay producción de sentido. También es allí donde se gana dinero, se hace historia”.

10. Siga la regla del 10-20-30 siempre que esté intentando convencer a un capitalista de riesgo. En otras palabras, no use más de 10 diapositivas de PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos y utilice una fuente de tamaño 30 en su presentación (para mantenerla simple). El objetivo de ese tipo de presentación no es volver a casa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar “ser descartado”.

Kawasaki añadió un ítem más para todos los innovadores —y un mea culpa. “No deje que los necios lo desanimen”, dijo citando a continuación una serie de declaraciones bien conocidas de gente que suele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologías. Fue el caso del presidente de IBM, Thomas Watson, que en 1943 estimó el tamaño total de usuarios del mercado de ordenadores en “cinco, tal vez” (historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no comprobada). Citó también la falta de visión de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el teléfono. Esas empresas se dejaron engañar por aquello que ya habían producido y no se pararon a pensar en lo que serían capaces de producir en el futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin embargo, él admitió que fue un necio una vez. A mediados de los años 90, le llamaron para una entrevista en Yahoo para el cargo de consejero delegado. La declinó. Él creía que Internet era otra actividad más para el módem del ordenador. Encontrar cosas en la Web tenía un valor limitado, en su opinión. “Según mis cálculos, esa decisión me costó 2.000 millones de dólares”.

Fuente: Warthon Universia

Un análisis realizado por US Department of Education destaca lo que comenté en el post anterior. Este estudio se basa en el uso de la metodología on-line semipresencial.

Aunque esto es válido como indiqué en mi post anterior en instituciones de prestigio, en algunas de las cuales intervengo personalmente (ver mi Curriculum Vitae), es interesante considerar a la hora de tomar la decisión de la metodología que elijamos.

Estudio: http://www.ed.gov/rschstat/eval/tech/evidence-based-practices/finalreport.pdf

MBA on-line

La transformación de los medios de comunicación y de los mercados que está teniendo lugar hoy en día, tiene profundas implicaciones para la forma en que está organizada la empresa en las áreas de comercialización, las habilidades necesarias y las perspectivas profesionales, así como los tipos de formación en marketing que se necesitan. Algunas características del nuevo modelo profesional para los ejecutivos de marketing ya están claras:

• Habilidades más diversas. Los equipos de marketing cada vez más se ocuparán de una mayor y más compleja agenda de la participación de los consumidores, a través de una amplia gama de medios de comunicación, incluidos los electrónicos, la experiencia de los propios consumidores y los canales no tradicionales. El éxito supone nuevas trayectorias profesionales que combinan las sofisticadas técnicas cuantitativas y la capacidad de liderazgo necesarias para supervisar los equipos que trabajan en múltiples mercados en rápida evolución, con la tradicional creatividad y las capacidades de gestión.

• Aptitud Empresarial. El típico negocio basado en el marketing, ha atraído a personas gregarias que operan cómodamente dentro de un profesional familiarizada con la cultura de técnicas bien definidas. Pero ahora las empresas no sólo debe seleccionar y adquirir los profesionales cualificados en técnicas clásicas. Se deberá prever, la forma y el desarrollo de nuevas herramientas para el diseño y la creación de conexiones más eficaces de los consumidores. Esto exige la apertura a la experimentación, una inclinación hacia la vanguardia, y una capacidad para integrarse con la estrategia de marketing como nunca antes. El nuevo equipo de marketing debe hacer esto al mismo tiempo, afinando el análisis y la visión de negocio para justificar y poner a punto nuevas estrategias de marketing. Por tanto el desarrollo de las habilidades del nuevo ejecutivo de marketing, la comprensión de los consumidores y de su forma de funcionamiento, tanto de su psicología como de sus redes de comunicación e información serán los nuevos paradigmas del perfil buscado por las empresas.

• Adaptación. Se abrirá una nueva etapa en la que  se desarrollarán nuevas fórmulas de comercialización basadas en la integración de la cadena de suministros con la de comunicación, que sustituyan o complementen el típico canal conjunto de comunicación con medios masivos y la distribución con el sistema tradicional.
La forma del futuro de la comercialización es demasiado nueva y demasiado importante para dejarla en manos de los ejecutivos tradicionales. Del mismo modo que P & G fue pionera en la gestión de la marca para el siglo XX, ahora es el momento para los ejecutivos de marketing de reinventar su función  y para organizar el equipo de marketing para hacerlo.

• Visión. Las capacidades necesarias para la comercialización de los profesionales de este siglo son muy diferentes. Hoy en día, hay que crear y evaluar propuestas empresariales en torno a polos opuestos en apariencia: desde la utilización de bases de datos amplia por un lado hasta las interacciones con clientes individuales, por el otro. Igualmente los medios digitales como internet, van más allá de la propia realización de un anuncio de imágenes y sonido en donde  cada vez más tienen que elegir entre invertir en un sitio de descarga de música o invertir en una campaña que hace uso de la mensajería móvil, o las pancartas de publicidad o vídeos en You tube. Nadie realmente sabe aún cómo hacer que todas estas decisiones en consonancia con el éxito. Se requerirá una gran cantidad de experimentación y asunción de riesgos, calidades asociadas más con la I + D que con la comercialización.