Todavía bañados en el champán de la victoria, todo son felicitaciones y vítores para la nueva escudería, que se ha convertido en el primer debutante en celebrar los dos títulos. Lejos quedan los humildes inicios de una estructura que ha pasado de la desaparición a la gloria en pocos meses.

Como su propio nombre indica, es Brawn GgP un equipo de autor. El milagro automovilístico jamás hubiera sido posible sin la participación de Ross Brawn, que cambió su papel de director técnico en Honda para ponerse al frente del nuevo proyecto a cambio de una libra esterlina y de asumir la deuda del equipo japonés.

El cerebro

El célebre ingeniero, avalado por sus éxitos en Benetton y Ferrari, evitó la anunciada desaparición de Honda con una solución tomada del mundo de la empresa. Bajo la fórmula conocida como Managment Buy Out. Los empleados de la escudería pasaron a ser los dueños de la misma. Ese trasvase de poder dio al brillante cerebro de Ross Brawn manga ancha para desarrollar un coche ganador.

Y de ahí al monoplaza con el nuevo difusor de doble plano. Este ingenio mecánico, que Brawn desarrolló aprovechándose de los resquicios del reglamento, otorgó a los debutantes una ventaja competitiva tan notable que ha acabado por darles el Mundial.

El nuevo dueño aprovechó las infraestructuras de Honda, que contaba con dos túneles del viento, uno de los presupuestos más generosos de la parrilla y mil trabajadores en plantilla, para diseñar su avance. Para cuando la Federación Internacional del Aautomóvil (FIAa) declaró legales los nuevos difusores ya era demasiado tarde para el resto de los equipos. Pese a que todos los equipos se lanzaron a equiparlos contrarreloj, los Brawn GgP ya habían conseguido la suficiente ventaja como para poder permitirse no seguir invirtiendo su coche.

El tremendo éxito de este visionario de los circuitos ha trascendido el ámbito del deporte, llegando a maravillar al mundo de la empresa. Antoni Gutiérrez-Rubí ha analizado el fenómeno en su libro Lecciones de Brawn GP.

Diez claves empresariales para competir con éxito. El autor señala el talento de Ross Brawn como el verdadero elemento de distinción frente a otras escuderías con más posibles. “La clave es haber visto lo que los demás no veían en el reglamento. La innovación consiste en encontrar esa rendija y ser el más rápido en explotarla”, señala La Gaceta.

Con arrojo

Otra de las cualidades que se destacan de Ross Brawn es su valentía. Haber asumido la deuda de un equipo profesional con el único aval de su patrimonio podría considerarse un salto al vacío sin red. “Pero él confío en sus posibilidades y cambió las reglas del juego demostrando que un pequeño rápido puede ganar a un grande lento”, tercia Gutiérrez-Rubí.

Tan seguro estaba de su triunfo que puso a correr el monoplaza sin patrocinadores y adelantó los derechos de imagen de esta temporada y de la siguiente para cubrir gastos.

Con las victorias llegaron los anunciantes: primero fue Virgin, que les paga 250.000 dólares por carrera en un peculiar acuerdo, y luego se han ido uniendo otras empresas como Mapfre.

Antoni Gutiérrez-Rubí ha escrito un libro explicando cómo la innovación, la rapidez de acción y la asumción de riesgos son claves de éxito en la gestión empresarial.

Conviene leer:

10 mandamientos de actividades emprendedoras

Innovación: La estrategia del océano azul

Innovación disruptiva

10 claves para tener éxito en un proyecto

Este último es genial y demuestra las habilidades de marketing que tiene la empresa….

Crecimiento en el mercado de referencia

1.- Estrategia de penetración: aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados existentes

• aumentar la cuota de mercado (generalmente estrategia de seguidores)
• desarrollar la demanda global (generalmente interesa al líder)
  • aumentar la frecuencia de utilización
  • incrementar la cantidad utilizada
  • encontrar nuevos usos

2.- Estrategia de desarrollo de productos: aumentar las ventas en los mercados actuales gracias a productos mejorados, reformulados o nuevos

• añadir funciones o características
• extender la gama de productos
• desarrollar una nueva gama de productos, crear nuevos productos destinados a los mercados actuales

3.- Estrategia de desarrollo de mercado: desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales en mercados nuevos

• realizar una expansión geográfica
• adoptar un nuevo canal de distribución
• dirigirse a nuevos segmentos de compradores

Crecimiento por integración: crecer en el mismo sector por una expansión lateral o vertical

1.- Integración hacia arriba: adquirir o controlar con más fuerza las fuentes de aprovisionamiento

2.- Integración hacia abajo: adquirir o controlar mejor la red de distribución.

3.- Integración horizontal: adquirir o controlar algunos competidores por absorción o toma de participación.

Crecimiento por diversificación: crecer fuera del sector en el que estamos

1.- Diversificación concéntrica: añadir actividades complementarias en el plan tecnológico y/o de marketing

2.- Diversificación pura: desarrollar actividades sin ninguna relación con los productos o mercados existentes.

MBA On-line y redes sociales

Un análisis realizado por US Department of Education destaca lo que comenté en el post anterior. Este estudio se basa en el uso de la metodología on-line semipresencial.

Aunque esto es válido como indiqué en mi post anterior en instituciones de prestigio, en algunas de las cuales intervengo personalmente (ver mi Curriculum Vitae), es interesante considerar a la hora de tomar la decisión de la metodología que elijamos.

Estudio: http://www.ed.gov/rschstat/eval/tech/evidence-based-practices/finalreport.pdf

MBA on-line

And for this new category, nothing better that to start with a video of an Interview with Michael E. Porter, from the Harvard University.

The five competitive forces is well nown, and in some way the basis of business strategy.

Enjoy this video

www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw

Mi amigo Enrique Quemada ha escrito recientemente un libro sobre valoración de empresas de real interés

Es un libro claro y ameno, que permite planificar la evolución de la empresa de forma que pueda tener un valor interesante en una posible opción de venta.

Es un libro clave para directores de empresa, o planificadores estratégicos. Enrique Quemada, con quien colaboro  a través de su empresa OnetoOne,  establece un diálogo muy natural con el lector, para explicarle, de forma muy amena, todo lo que hay que saber antes de decidir vender un negocio: las etapas de la vida de una empresa, el proceso de venta, qué asesores pueden intervenir, los diversos tipos de inversor que pueden entrar en juego, las adquisiciones por parte de los propios directivos, cómo prepararla para su venta, el valor y el precio de la empresa y cómo llevar a cabo la negociación. Así pues, se trata de una obra sin precendes, que llena un gran vacío existente en la literatura empresarial mundial.

Otros comentarios:

“Una lectura idónea para afrontar la que puede ser la operación más importante de su vida.”
Ignacio Perez Bernat, ex consejero delegado y vendedor, Menaje del Hogar

“Enrique Quemada muestra de manera sencilla y amena los secretos para vender con éxito una empresa.”
Enrique Calatrava, periodista especializado en capital riesgo, Expansión

“Lleno de ejemplos e ideas prácticas, este libro ayudará a los empresarios a enfocar la venta de su empresa, a comprender su valor, a buscar el mejor comprador y a negociar con éxito maximizando sin duda el precio y sus intereses.”
Javier Galindo, Director de desarrollo corporativo, Ferrovial-Agromán

“En estos momentos de crisis, generada por una burbuja de precios y falsa riqueza, toca una inevitable vuelta a los principios básicos de la economía. Hoy, más que nunca, es pertinente el libro de Enrique Quemada para visualizar realmente el valor de las compañías. Sin locuras ni entelequias, atendiendo a la auténtica capacidad de generación de renta y valor añadido que tengan.”
Manuel López Torrens, Director, Negocio y Estilo de Vida

Esto es debido probablemente a una cierta similutud en la estructura y al fenómeno tan español de hablar sin saber. Quisiera por tanto aclarar algunos aspectos fundamentales que las diferencian.

Tabla de diferencias:

Master

La multitud de actividades que van en la creación, producción, venta y entrega de un producto o servicio son las unidades básicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa se obtiene mediante la realización de estas actividades de manera mejor, más rápida, o con menos insumos y defectos que los rivales. Las empresas pueden obtener enormes ventajas de la eficacia operacional. Las empresas japonesas, con prácticas tales como la gestión de la calidad total y mejora continua, fueron capaces de generar estas ventajas. Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la eficacia de las operaciones es que las mejores prácticas son fáciles de imitar. Como todos los competidores en un sector que adopten esta estrategia, la frontera de la productividad (el valor máximo de una empresa puede ofrecer un precio determinado, teniendo en cuenta la mejor tecnología disponible, habilidades y técnicas de gestión de cambios hacia el exterior), reducción de los costes y la mejora de valor en el mismo tiempo. Esta competencia produce mejoría absoluta en la eficacia operacional, es decir al final para toda la industria, pero no una mejora relativa para nadie. Y la evaluación comparativa de las empresas que siguen esta estrategia hace que a la larga las empresas son indistinguibles entre sí. De ahí a que el coste del cambio para el consumidor sea bajo y por tanto los márgenes sostenibles también, hay un paso.

De ahí la importancia del posicionamiento estratégico, superior al de la constante lucha por la eficiencia.

El posicionamiento estratégico busca lograr una ventaja competitiva sostenible, preservando lo que es distintivo de una empresa. Significa la realización de diferentes actividades de los rivales, o la realización de actividades similares en formas diferentes.

El  posicionamiento estratégico se basa en tres principios fundamentales:

1. Creación de la estrategia de una posición única y valiosa, con la participación de un conjunto diferente de actividades.
• servicio de algunas necesidades de muchos clientes  (refresco-diversión de Coca-Cola)
• servicio de las necesidades generales de unos pocos clientes (consultoría global de gestión)
• servicio de las necesidades de un amplio número de clientes en un estrecho mercado
2. Estrategia requiere que los compromisos en la competencia de elegir lo que no se debe hacer. Algunas actividades competitivas son incompatibles, por lo tanto, las ganancias en un área sólo se puede lograr a expensas de la otra área. Por ejemplo, el jabón Neutrogena se coloca más bien como un medicamento que como un agente de limpieza. La compañía dice “no” a las ventas en el lineal de higiene de los supermercados e hipermercados.
3. Estrategia implica la creación de “encaje” entre las actividades de una empresa. Ajuste tiene que ver con las maneras en las actividades de una empresa interactúan y se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, Bang & Olufsen alinea todas sus actividades con una estrategia de diferenciación y diseño llegando hasta el último punto en la elección y decoración de sus puntos de distribución.

Los automóviles diseñados para las economías emergentes están recibiendo cierta atención en estos días. En Marzo de 2009, Business Week cubrió el lanzamiento del microcoche de  US$3,000.  Otros fabricantes como Mahindra & Mahindra y Maruti en India, Chery in China, y otras companies globales como Renault, Volkswagen, y GM, están también diseñando vehículos “low cost” para mercados emergentes.

Sin embargo, el barato Microcar es sólo una pequeña parte de una mucho más grande y más diversa tendencia. La industria productiva de vehículos de motor, que es de 100 años, sólo ahora está saliendo de su infancia. Su momento de mayor crecimiento está por llegar. Los fabricantes que estén dispuestos a afrontar grandes cambios sobre sus mercados y sus modelos de negocios estarán en condiciones de beneficiarse de la mayor ola de expansión que la industria haya visto.

Se necesita confianza para hacer esta afirmación en 2009. Pocas personas ven la industria del automóvil como punto de crecimiento futuro. Incluso antes de la devastación de la crisis de crédito actual, la fabricación de vehículos de motor se consideraba un sector maduro, con baja dinámica y el exceso de competencia. Desde que la crisis comenzó, la industria ha sido retratada como acosada y desventurada, y que necesita de los gobiernos y por tanto de nuestros impuestos, miles de millones de dólares sólo para mantenerse a flote.

Pero los informes de la muerte de industria, e incluso la percepción de declive, son muy exageradas.  Si miramos más allá de sus actuales desafíos, se puede ver el aumento de los niveles de productividad y la capacidad  de realizar innovaciones importantes tanto en motorizaciones como en diseño.

Para entender esta dinámica, debemos primero entender el mercado del automóvil, ya que no es percibido, a menudo, como lo que realmente es. Millones de personas alrededor del mundo están migrando en la búsqueda de las ciudades como medio de encontrar oportunidades y de los automóviles como medio para una vida mejor. Las investigaciones realizadas recientemente por Booz & Company muestra que la base de clientes mundiales de automóviles en los próximos 10 años se divide en tres categorías, basándose principalmente en que países quieren los clientes vivir.

1. Las economías emergentes consisten en los llamados países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y un grupo de otras naciones en desarrollo relativamente ricos, como Malasia, Argentina, México, Turquía, Tailandia, Irán y Indonesia. Millones de familias en estos países están realizando o contemplando la compra de su primer automóvil.
2. Las economías de menor crecimiento, constan de unos 100 países con poblaciones relativamente pobres y pobres perspectivas económicas. Sin embargo, sus dirigentes políticos están interesados en la creación de la clase media y ven la movilidad de las personas como un gran paso. Estos países pueden convertirse en los mercados de transporte motorizado después de 2020.
3. Las economías maduras establecidas por las naciones industrializadas en América del Norte,  Europa, y Japón. El crecimiento de la población y la sustitución de vehículos, en lugar del crecimiento económico, determinará el mercado de los automóviles en estas áreas.

Estos tres grupos suman una enorme cantidad de potencial de mercado. Las estimaciones de Booz & Company sugieren que más de 370 millones de vehículos pueden ser vendidos en 2013 y más de 715 millones en 2018.

Pero los modelos de negocio en la industria del automóvil no están equipados para captar estos aumentos.

Durante sus primeros 100 años, los fabricantes de vehículos crecieron hasta la aplicación de un único enfoque dominante en el montaje y venta de automóviles en todo el mundo. Si analizamos el sistema actual observamos la existencia de vehículos Estados Unidos, Europa y Japón.

Ahora, sin embargo, los mercados de automóviles se están convirtiendo en mucho más diversos y complejos que los de décadas anteriores. De ahora en adelante los vehículos existentes no pueden esperar tener éxito utilizando los  modelos utilizados en Europa occidental. Los países emergentes son diferentes de los países industrializados, y diferentes entre sí también. Tienen muy variadas densidades de población, zonas geográficas, y recursos naturales. Sus gobiernos tienen distintas prioridades que han dado lugar a diferentes configuraciones de uso del suelo urbano, transporte público, carreteras, infraestructuras y energía. Cada país que abre un fabricante de automóviles, afronta distintivos patrones de demanda de los consumidores, distintas redes de distribución, y los reglamentos sobre las importaciones, la inversión extranjera directa, la seguridad y el transporte en general.

La competencia también se está convirtiendo en mucho más intensa. La industria automovilística mundial se inició en Europa y América del Norte y, en el decenio de 1970, ampliado a Japón con la llegada de Toyota, Honda y Nissan (Datsun entonces), como los exportadores de coches. La coreana Hyundai ha seguido en la década de 1980. Ahora, los fabricantes de China, la India, y quizás otros países emergentes serán importantes fuentes de suministro, y aportarán a los clientes de todo el mundo oferta de vehículos nuevos a precios cada vez menores. Subcompactos como el Tata nano, están diseñados para ser prácticos y asequibles en las ciudades de Asia y África, en donde anteriormente casi nohabía ningún tráfico de vehículos.

Además, el imperativo del problema del cambio climático y la inestabilidad de los precios del petróleo han hecho que los fabricantes de automóviles en todo el mundo se dan cuenta de que las alternativas al petróleo como combustible son inevitables. Por primera vez desde la desaparición de electricidad y vapor, los coches a principios del siglo 20, los vehículos de motor sobre la base de diversas tecnologías conviven en las mismas carreteras. La visión más progresista también reconoce que los fabricantes de automóviles, en el futuro, deben formar parte de un amplio sistema de transporte. Muchos gobiernos, por ejemplo, están invirtiendo en los sistemas intermodales que faciliten a los viajeros a cambiar de propiedad y operación privada de vehículos a otras formas de transporte.

Tener éxito en este entorno comercial no será fácil. Pero los fabricantes de vehículos actuales aún no han llegado a un acuerdo frente a la gran transformación con que se enfrentan. Ellos tendrán que diseñar y comercializar vehículos para una gama más amplia de consumidores que nunca antes, a menudo a precios que parecen asombrosamente bajos. Tendrán que incorporar los proveedores, ensambladores y distribuidores de todo el mundo en sus cadenas de valor, y el diseño de productos y procesos con la flexibilidad y capacidad de respuesta sin precedentes.

Los modelos de automóviles puede ser producidos con varias opciones de motorización disponibles: eléctrico en las principales ciudades chinas que luchan por reducir la contaminación del aire, el etanol de caña de azúcar en Brasil, el diesel en una Rusia rica en petróleo.

No todas las marcas de automóviles, sin embargo,van a sobrevivir esta transición. Nuestra confianza en este inmenso potencial de mercado se basa en un fenómeno mundial: la bien documentada relación no lineal entre el crecimiento económico y la movilidad de las personas. Además, en cualquier nación industrializada, cuando la renta per cápita aumenta, también lo hace la propiedad de coches per cápita.

Muchas cosas están cambiando en el sector inmobiliario. La nueva situación producida por la desaceleración económica y la crisis de liquidez hacen mucho más difícil la comercialización de la vivienda en España. Existe actualmente un exceso de oferta y las promotoras recurren al marketing para colocar sus promociones utilizando mecanismos novedosos que eran impensables hace unos años.

Las promotoras sin embargo están recurriendo al marketing en la última parte del proceso, olvidando que el marketing comienza desde la propia concepción del producto, incluyendo la compra del suelo, hasta el servicio postventa.

Si analizamos la actividad inmobiliaria residencial desde su concepción, la gente busca casas adecuadas para sus necesidades en espacios, habitaciones y diseños.

Por tanto en el marketing inmobiliario debemos comenzar a segmentar a los clientes por sus diferentes necesidades. Lejos de las promociones cuya única diferenciación es la de decidir si se quiere 2 o 3 dormitorios, hay que buscar fórmulas de dar a los consumidores lo que realmente buscan. Desde los que desean un gran salón hasta los que opinan que la vida de los chicos se hace en sus cuartos donde estudian y viven pegados al mesenger, existen multitud de enfoques que actualmente se tienen que conformar con el estándar. Es decir, todos iguales.

Las promotoras se tienen que plantear por tanto empezar a diferenciar sus productos. Algunos clientes querrán grandes ventanas para conseguir la máxima luminosidad, armarios que parecen paredes o lucernarios, y estas necesidades deben de comenzar a ser considerados por las firmas inmobiliarias.

Igualmente, fórmulas exclusivas de asesoramiento personalizado en los procesos de comercialización que permitan la personalización de los espacios. Así por ejemplo en casi todos los productos existentes en el mercado , desde móviles a coches, se puede elegir el color, menos en las paredes de muchas promociones.

Es por esto que la concepción del marketing e incluso la forma de construir ha de comenzar a ser revisada introduciendo el marketing a lo largo de toda la cadena de valor añadido. Por esto algunos organismos relacionados con la construcción vuelven la vista a los master especializados para formar a sus profesionales en esta nueva concepción. De hecho cada vez en mayor medida cobra, el área del marketing, una mayor presencia en los cursos de capacitación.

Además existen cambios en el grupo habitacional estándar. El segmento de las personas que viven solas está creciendo en gran medida últimamente generando necesidades diferentes. También existe una cultura al cuerpo y la estética pocas veces atendido en las nuevas promociones. O las parejas sin hijos y con ingresos dobles, que tienen necesidades de espacios claramente diferentes. En la actualidad, y con honrosas excepciones, el único valor diferenciador que distingue el tipo de vivienda es fundamentalmente la ubicación y el precio.

Además, y ya hablando de las últimas fases del proceso, las promotoras se encuentran ante un potencial cliente que ha cambiado su forma de comprar. Estos consumidores tienen un alto grado de exigencia, poco tiempo disponible para fijarse en los anuncios y multitud de ofertas que les atacan por todos los lados. Además son impacientes y celosos con su tiempo y buscan información cómoda, a través de medios como internet que pueden consultar en cualquier momento sin depender de horarios fijos ni desplazamientos.

Por tanto la relación entre la promotora y sus clientes potenciales ha de adecuarse a las nuevas formas de interrelación. Las casetas en la propia obra y alguna valla o algo de prensa no proporcionan ya los resultados esperados.

Las promotoras inmobiliarias necesitan dotar sus herramientas informáticas con la capacidad de personalizar las promociones, realizar CRM, controlar el tráfico de exposición para analizar la rentabilidad de los diferentes medios de publicidad utilizados, e incluso ofrecer al cliente toda la información de su proyecto inmobiliario a través de internet.

Además los nuevos clientes potenciales habrá que buscarlos en medios cada vez más novedosos, como a través de páginas web, o haciendo promoción a través de foros o redes de contactos, o utilizando alertas que avisen a los clientes potenciales que existen promociones que se ajustan a sus requerimientos.