Los diez comportamientos de los jefes que más irritan son:

1) No comunica con claridad los objetivos (46 %).

2) No motiva (44 %).

3) No comunica bien (32 %).

4) No escucha (32 %).

5) No lidera, sino que manda (32 %).

6) No enseña, no forma (31 %).

7) Se contradice con frecuencia (31 %).

8 ) Incompetencia directiva (29 %).

9) No gestiona bien su tiempo y ni el de sus colaboradores (28 %).

10) Se estresa con frecuencia (27 %).

En el lado opuesto, los cinco defectos menos señalados son:

1) No es asertivo (9 %).

2) Es distante y altanero (12 %).

3) Es un robamedallas (14 %).

4) No se implica (14 %).

5) Es lento en tomar decisiones (16 %)

Como vemos la mayoría está en el lado de las habilidades más que en la actitud o intención.

Realmente las Escuelas de Negocios deberían hacer mucho más énfasis en formar en las habilidades o competencias y no tanto en los conocimientos.

De las 3178 encuestas correctamente contestadas, el 80 % procedían de España. En el 20 % restante hay respuestas de otros 50 países, sobre todo hispanohablantes (México, Colombia, Argentina, Chile y Venezuela). Ocho de cada diez encuestados tenían formación universitaria, mientras que el 45 % de la muestra también tenía trabajadores a su cargo (es decir, ellos mismos eran jefes). Y respondieron por igual hombres y mujeres, todo mayores de 18 años.

En cuanto a las diferencias apreciadas en las respuestas en función de los perfiles de los entrevistados, las más significativas son:

En lo que atañe a la edad de los encuestados, se comprueba que cuantos más mayores eran, más críticos se advertían en cuestiones relacionadas con la comunicación interna dentro de las empresas. Así sucedió con las respuestas a preguntas como “no comunica con claridad los objetivos” (señalada como uno de los diez principales defectos por el 35 % de los encuestados entre los 18 y los 22 años, hasta el 53 % entre los mayores de 42 años), “no comunica bien” (22 % y 38 %, respectivamente), y “no resuelve los problemas” (15 % y 31 %).

Quienes tienen trabajadores a su cargo (es decir, los que también son jefes) se quejan mucho menos de que su jefe directo “no confía en mi capacidad” que los que no tienen a nadie a su cargo (20 % contra 26 %).

En cambio, no existen grandes diferencias entre las respuestas de los encuestados en función del sexo. Las mayores diferencias entre las respuestas de los hombres y de las mujeres se producen en cuestiones como: “no potencia la creatividad” (señalada por el 24 % de los hombres frente al 19 % de las mujeres) y “se estresa con frecuencia” (25 % y 30 %, respectivamente).

Tampoco se advirtieron diferencias significativas en cuanto al nivel de formación de los encuestados.

Fuente: Periodista Digital

Discuten consigo mismos y niegan la evidencia, y por tanto no tienen un punto de partida sólido sobre el que construir.

www.youtube.com/watch?v=HxNODdxg2iY

Cuantas veces he visto personas intentando pasar desapercibida como mecanismo de defensa. Piensan que al no verle los superiores, al no hacerse notar, mantendrán su nivel o puesto de trabajo. Pero, ¿cómo ven los superiores este tipo de actitud?
Lo ven así:

www.youtube.com/watch?v=1jzRJW_ptHo

Para mantener el impacto e influecia en las organizaciones, es siempre mejor no aislarse. Aislarse es peligroso. Cortamos el acceso a la información y a la influencia, llamamos la atención, perdemos todas las palancas de defensa y no tenemos a nadie que nos ayude ni nos cubra.

En la toma de decisiones, el análisis de los aspectos negativos y los aspectos positivos de las situaciones, es importante. Una distrosión de la realidad puede llevar a decisiones erróneas, tanto por esceso de proactividad o riesgo como por defecto.

¿Luego qué perfil es mejor? ¿Quién analiza mejor la realidad, un pesimista o un optimista?

En este vídeo de redes, veremos algunos aspectos interesantes.

www.youtube.com/watch?v=7L6530Av-MM

En gran parte de los casos son profesionales que encuentran dificultades inherentes a la competición. Muchas veces estas dificultades provienen de su propio trabajo individual, y en muchas ocasiones del trabajo en equipo.

Voy a centrarme más en este artículo a la orientación al logro del individuo.

El ámbito en el que más se ha desarrollado ésta habilidad y/actitud es el de deporte. Así como en la empresa existe  colaboración en el entorno próximo al trabajador, en el mundo del deporte generalmente nos encontramos con un opositor cuyo fín último es no dejarnos hacer y ganar la batalla.

En la psicología deportiva, que también se aplica a la alta dirección, gran nparte de las veces, magníficos competidores con cualidades, técnica y condiciones excelentes, no logran sus resultados debido a su comportamiento frente al logro. La explicación hay que buscarla en los estados emocionales del individuo, que son una de las claves del comportamiento.

Las acciones son el resultado de lo que piensa y siente un individuo en una situación concreta, estando además mediatizado por experiencias anteriores.  Las acciones son como la punta del iceberg, es decir la parte manifiesta de la conducta.

Sin embargo, son más numerosos los elementos no observables, como los pensamientos, las experiencias previas, las consecuencias esperadas… La conducta no puede ser entendida sin considerar todos los elementos que la conforman.

La situación.

Es el contexto que lleva al sujeto a actuar.

No es lo mismo realizar una acción ya habitual en la empresa que afrontar una nueva situación con una inversión importante. No es lo mismo una reunión con  nuestro equipo que una presentación ante 3.000 personas. No funcionamos igual con  nuestros amigos que ante el presidente de nuestra empresa. No encaramos una venta igual, después de haber tenido éxito en la venta anterior que tras haber tenido una reclamación sobre nuestro producto.

La respuesta.

El ejecutivo o deportista de competición responde a la situación activando tres copmponentes a la vez: pensamientos, emociones y acciones. Así, la respuesta tiene una triple manifestación: cognitiva, neurofisiológica y motora. Es decir, pensamos, sentimos y después actuamos.

Ante una situación lo primero que se mueven son los pensamientos y las emociones influyéndose mutuamente.

Si se procesa o se percibe la situación como amenazante, surgirán emociones como ansiedad, escasa motivación e incluso tendencia a la evitación, uyendo del logro. En cambio, si se percibe de forma que se cree disponer de recursos para afrontarla y resolverla con eficacia, surge la tranquilidad, la confianza y la motivación.

Como podemos ver, sentimos como pensamos y pensamos como sentimos. Las acciones son el resultado de como pensamos y de como sentimos. Por tanto, nuestras emociones son el motor de nuestra conducta.

La consecuencia.

Cualquier respuesta acarrea inevitablemente unas consecuencias. Cada persona hace un balance de cómo ha afrontado una situación y cómo la ha resuelto. Y éste balance es el que constituye una opinión propia de nuestra forma de actuar. Habrá satisfacción o decepción respecto a la conducta. Este balance actúa como un elemento que va determinando el comportamiento en situaciones similares posteriores.

El estado ideal del rendimiento.

De cara a conseguir el estado ideal del rendimiento, es por lo que se identifican y entrenan los condicionantes del logro. Encontrar el estado ideal de flujo, la activación y la concentración necesaria acompañada de la autoconfianza, son algunos de los aspectos que tendremos que mejorar con las técnicas apropiadas tras una sesión de coaching de orientación al logro.

Todos tenemos en mente la imagen de un buen negociador, un tipo de persona con don de gentes, conciliador y seguro de sí mismo. Son características muy relacionadas con la manera de ser de cada individuo, innatas a la personalidad, pero que también se pueden aprender y adquirir.

Entre las aptitudes que debe tener el negociador, podemos destacar las siguientes:

- Saber escuchar: El buen negociador debe escuchar atentamente para de esta manera interpretar adecuadamente cuales son los objetivos y necesidades de la otra parte y hasta donde están dispuestos a ceder, para ello ha de ser también un gran observador. Escuchar da a la contraparte la sensación de importancia que necesita y le hace sentirse comprendido. De ésta manera relaja las defensas y se abre a un posible acuerdo.

- Ser paciente: Como hemos mencionado anteriormente, el saber esperar nos puede llevar a conseguir nuestros fines y no cerrar un acuerdo hasta que no sea del todo satisfactorio. La impaciencia o tener el tiempo en nuestra contra son grandes enemigos de la negociación. Cuando he ido de viaje a negociar, y me han preguntado a qué hora tengo el billete de vuelta, siempre he contestado que lo tengo abierto. No es buena política que el otro sepa a qué hora tengo que dejar la negociación y tener presión por llegar al acuerdo.

- Ser persuasivo: Ha de ser un buen comunicador, saber captar la atención de la otra parte y ser convincente en sus argumentos. La imposición y la terquedad en la comunicación son cosas del pasado. Lo más dificil de un acuerdo es que se mantenga y poder llegar a otro posteriormente. Por tanto, la única postura válida es la postura de GANAR-GANAR.

- Tener gran formación: Ya que el desconocimiento sobre el tema a tratar crea inseguridad y desconfianza en los demás. La preparación y el conocimiento de la materia son fundamentales, evitando la sensación de inseguridad que transmitimos al no conocer la materia. Elementos como el mapa de intereses, o el conocimiento de la mejor alternativa a un acuerdo negociado, son claves en cualquier negociación.

- Ser meticuloso: Es importante ser minucioso, cuidar los pequeños detalles y no dejar nada al azar. He visto numerosas negociaciones quebrar al la semana siguiente por no ajustar los detalles y dejarlo todo en la inconcrección.

- Ser firme: Tener las ideas muy claras y saber que es lo que quiere y hasta donde puede ceder. Ser firme en las ideas pero suave en las formas. La negociación ha de ser con “puño de hierro en guante de terciopelo”, no al revés. Se ve a muchos pretendidos negociadores utilizar gestos rudos y frases tajantes, ceder y ceder para compensar sus malas formas.

- Tener confianza en sí mismo: Sentirse seguro de su posición y saber mantener la calma en situaciones complicadas. Tener en cuenta que frente a una situación de GANAR-PERDER es mejor no llegar a un acuerdo. Siempre hay otra alternativa.

- Ser creativo: Para encontrar soluciones originales ante situaciones de bloqueo en la negociación. En las técnicas de negociación del modelo “por intereses”, la creatividad es muy importante. Muchos negociadores políticos conocidos, frente a situaciones de que la negociación tenga un coste piensan en quién va a pagar el coste. Por otra parte existen muchas situaciones colaborativas que hacen que una negociación que en principio parezca un juego de “suma cero”, sean situaciones de GANAR-GANAR.

Veamos los diferentes estilos de manejo de estos contactos:

1.- Tratar todas las interrupciones todo el tiempo necesario.

Este estilo de funcionamiento, mantiene una política de puertas abiertas regularmente, tanto para compañeros como para clientes y otras personas de otros niveles jerárquicos. Las interrupciones para discutir o manejar problemas, oportunidades o asuntos en marcha es lo que más les estimula. El resto de los trabajos esenciales o prioridades son resueltas antes o después de las horas de oficina, lo que exige con frecuencia, jornadas de trabajo muy largas.

Muchos ejecutivos necesitan que les interrumpan para estar conectados y al corriente de todo, en todo momento, de las cosas que están sucediendo en la empresa. Para estos directivos, la relación constante es un sistema con el que facilita el trabajo de la organización y que le revierte en forma de muchas ventajas.

No hay que olvidar, sin embargo que debe existir un método en esta locura de interrelaciones. La interacción espontánea es el trabajo de los directores generales. Muchos de los altos ejecutivos gobiernan sus empresas (recogen información, solucionan problemas, ejercen influencia y facilitan los objetivos prioritarios) por medio de contactos casuales, improvisados, que el resto de la gente llama interrupciones y que manejan con fluidez.

Observad en vuestras clases de master o MBA o en vuestro trabajo, que profesores o directivos funcionan con este esquema y estudiarles. Veréis como ganan influencia y manejan las situaciones. Utilizan a menudo un estilo de dirección denominado Managing By Walking Around, que les proporciona mucha influencia.

¿Cómo indican los ejecutivos que están en este estilo de manejo de contactos?

• La puerta de su despacho está abierta literalmente
• Tienen una zona cómoda para que sus visitas se sienten
• Responden a los e-mails menos prioritarios
• Saludan cuando llegan a un sitio aunque haya grupos trabajando
• Se paran frente a cualquier contacto y le dan una vía de solución, aunque sea pidiendo el envío de un e-mail recordatorio
• En las reuniones o contactos, nunca tienen el ordenador encendido con “sus cosas”, sino que atienden a los demás.

2.- Equilibrio de puertas abiertas.

Las personas que funcionan con este estilo, no se sienten molestas si alguien le visita sin avisar, pero su gestión del tiempo o su trabajo no le permite dedicar todo el tiempo necesario a los contactos. Su filosofía es conseguir hacer una cantidad de trabajo propio importante durante la jornada, pero buscar espacios de contacto de forma regular que le permita manejar su influencia. Por tanto mantendrá su despacho “cerrado” durante algunas horas del día para realizar sus tareas.

Para conciliar este equilibrio, podemos hcerlo de diferentes maneras:

• Fijar horas de “puertas abiertas” planificando cuando vamos a dedicarnos a nuestras tareas y cuando a nuestros contactos.
• Pedir que nos pidan cita por e-mail: por ejemplo ¿Podemos vernos a las 4?, bastará
• Preguntar frente a una interrupción si es para ahora mismo, o si puede esperar un poco. En este segundo caso concretar reunión por e-mail
• Negociar cuando: “si, tenemos que verlo. ¿Lo vemos a las 4?

3.- Acceso controlado

Algunas personas necesitan o les gusta centrarse en lo que están haciendo y se siente literalmente asaltado cuando le interrumpen. Para intentar librarse de esta interrupción, realizan comentarios de disgusto o tratan de desembarazarse de las personas que les contactan. Realmente no necesariamente son antisociales, pero con este tipo de actuaciones se acabarán aislando. Para evitarlo tenemos que tener dos momentos claramente diferenciados. Uno de disponibilidad y otro de no disponibilidad.  Por ejemplo,

• Realizar trabajo en casa si interrupciones y permitirlas en la oficina.
• Colocar la mesa de forma que los que pasan no tengan un contacto visual, que invita a hablar.
• Cuando entren los compañeros a charlar, póngase de pié, como si estuviera a punto de marcharse.
• Preguntar: ¿Necesitas algo más?
• En una pausa, decir: Gracias por la información, se lo agradezco, y acompañar a la visita a la puerta o decir que tiene que seguir con una tarea urgente.

Las interrupciones son importantes como hemos comentado antes para manejar la influencia. Estar concentrado exclusivamente en nuestras tareas, nos aísla y esto, desde el punto de vista de la influencia y el poder es peligroso. No obstante, para mantenerlo controlado veamos algunas soluciones:

ESTABLECER UN CONTACTO RÁPIDO

• Establezca un acuerdo temporal: Tengo 10 minutos a las 6h
• Cuando alguien pregunte ¿tienes un minuto, decir: tengo 3 minutos. De esta manera no es un minuto genérico sino tres concretos y limitados.
• Pedir una versión resumida: Por favor dame una versión rápida.
• Cuando se alarga, mira puedo otros dos minutos más, así que vayamos al tema esencial.
• Realizar preguntas del tipo: dime, sí, ¿Qué puedo hacer por ti?, en vez de: Cuéntame que ocurre.

CORTAR EL PASO

• Pedir a nuestra secretaria que nos interrumpa o a alguien que nos llame.
• Mirar nuestra PDA y comentar que tenemos una reunión o algo que entregar
• Enmarcar el discurso: En concreto, ¿qué quiere que haga?
• Marcar respuestas estándar para preguntas repetitivas: enviar un e-mail con las respuestas más comunes.
• Delegar, delegar, delegar.
• Comunicar con escrito vía e-mail. Es más rápido que toda una conversación.

CORTAR LAS INTERRUPCIONES

• Ser los dueños de nuestra salida. Si vamos a ver nosotros al despacho del otro, somos nosotros los que decidimos salir. Sólo tenemos que irnos. Echar a alguien de nuestro despacho es más difícil.
• Hablar desde el marco de la puerta cuando vayamos a ver a aiguien.
• Haga Management By Walking Around, visitando antes de que le visiten.

En realidad existen diversos enfoques y visiones, dependiendo de los diferentes autores o empresas.

Un listado de competencias (siempre ampliable o susceptible de ser contraído) podría ser:

Visión de negocio. Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad del negocio.

Resolución de problemas y conflictos. Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.

Gestión de recursos. Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.

Orientación al cliente. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.

Liderazgo. Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector.

Negociación. Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su área de responsabilidad.

Creatividad. Es capaz de encontrar soluciones y oportunidades no obvias.

Impacto e influencia. Se maneja bien en las organizaciones, manteniendo sus cotas de poder e influencia.

Comunicación. Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos formales como informales y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.

Presentaciones eficaces. Las presentaciones son una parte muy importante de la comunicación que genera gran impacto en el negocio.

Habilidades de escritura.  Al igual que en el caso anterior, los informes comunican y consiguen aprobaciones.

Organización. Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento.

Empatía. Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos.

Delegación. Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.

Coaching. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.

Trabajo en equipo. Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.

Asertividad. Defiende sus puntos de manera correcta y equilibrada.

Proactividad:

Iniciativa. Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad.

Creatividad. Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.

Autonomía personal. Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reacción a su entorno.

Autogobierno:

Disciplina. Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.

Concentración. Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un largo periodo de tiempo.

Autocontrol. Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas y situaciones.

Orientación al logro.  Se enfoca a la consecución de sus objetvos, tanto personales como de la organización.

Gestión personal:

Gestión del tiempo. Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto.

Gestión del stress. Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.

Gestión del riesgo. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre.

Productividad personal.  La manera de organizarse y mantener los valores de producción.

Desarrollo personal:

Autocrítica. Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda.

Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles, tanto en el ámbito profesional como personal.

Cambio personal. Cambia sus comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles.

MBA On-line y redes sociales

La transformación de los medios de comunicación y de los mercados que está teniendo lugar hoy en día, tiene profundas implicaciones para la forma en que está organizada la empresa en las áreas de comercialización, las habilidades necesarias y las perspectivas profesionales, así como los tipos de formación en marketing que se necesitan. Algunas características del nuevo modelo profesional para los ejecutivos de marketing ya están claras:

• Habilidades más diversas. Los equipos de marketing cada vez más se ocuparán de una mayor y más compleja agenda de la participación de los consumidores, a través de una amplia gama de medios de comunicación, incluidos los electrónicos, la experiencia de los propios consumidores y los canales no tradicionales. El éxito supone nuevas trayectorias profesionales que combinan las sofisticadas técnicas cuantitativas y la capacidad de liderazgo necesarias para supervisar los equipos que trabajan en múltiples mercados en rápida evolución, con la tradicional creatividad y las capacidades de gestión.

• Aptitud Empresarial. El típico negocio basado en el marketing, ha atraído a personas gregarias que operan cómodamente dentro de un profesional familiarizada con la cultura de técnicas bien definidas. Pero ahora las empresas no sólo debe seleccionar y adquirir los profesionales cualificados en técnicas clásicas. Se deberá prever, la forma y el desarrollo de nuevas herramientas para el diseño y la creación de conexiones más eficaces de los consumidores. Esto exige la apertura a la experimentación, una inclinación hacia la vanguardia, y una capacidad para integrarse con la estrategia de marketing como nunca antes. El nuevo equipo de marketing debe hacer esto al mismo tiempo, afinando el análisis y la visión de negocio para justificar y poner a punto nuevas estrategias de marketing. Por tanto el desarrollo de las habilidades del nuevo ejecutivo de marketing, la comprensión de los consumidores y de su forma de funcionamiento, tanto de su psicología como de sus redes de comunicación e información serán los nuevos paradigmas del perfil buscado por las empresas.

• Adaptación. Se abrirá una nueva etapa en la que  se desarrollarán nuevas fórmulas de comercialización basadas en la integración de la cadena de suministros con la de comunicación, que sustituyan o complementen el típico canal conjunto de comunicación con medios masivos y la distribución con el sistema tradicional.
La forma del futuro de la comercialización es demasiado nueva y demasiado importante para dejarla en manos de los ejecutivos tradicionales. Del mismo modo que P & G fue pionera en la gestión de la marca para el siglo XX, ahora es el momento para los ejecutivos de marketing de reinventar su función  y para organizar el equipo de marketing para hacerlo.

• Visión. Las capacidades necesarias para la comercialización de los profesionales de este siglo son muy diferentes. Hoy en día, hay que crear y evaluar propuestas empresariales en torno a polos opuestos en apariencia: desde la utilización de bases de datos amplia por un lado hasta las interacciones con clientes individuales, por el otro. Igualmente los medios digitales como internet, van más allá de la propia realización de un anuncio de imágenes y sonido en donde  cada vez más tienen que elegir entre invertir en un sitio de descarga de música o invertir en una campaña que hace uso de la mensajería móvil, o las pancartas de publicidad o vídeos en You tube. Nadie realmente sabe aún cómo hacer que todas estas decisiones en consonancia con el éxito. Se requerirá una gran cantidad de experimentación y asunción de riesgos, calidades asociadas más con la I + D que con la comercialización.

Como resultado, el informe denota una poca comprensión del negocio por parte del ejecutivo que lo escribe, así como poco conocimiento de las prioridades estratégicas.

Es por esto que considero de vital importancia el desarrollo de ésta habilidad, con ejercicios prácticos de los alumnos, al estilo de como hacen empresas de reconocido prestigio como Mars o Procter & Gamble.  Un documento escrito deja constancia, es fácilmente reenviable y por tanto tiene un alto impacto tanto en la actividad de la empresa como en el desarrollo de la carrera profesional.