El Blog de Javier Ortego

Internet ha provocado cambios en las relaciones entre las empresas, ahora se disponen de bases de datos mundiales de empresas con vinculaciones empresariales definidas entre ellas cuyo manejo permite, de forma satisfactoria,ponerse en contacto u ofrecer productos a empresas en cualquier parte del mundo.

Las bases de datos van a convertirse en bases de datos vinculadas, donde la información se obtenga de diversas fuentes.

Conocer las vinculaciones financieras entre las empresas y directivos es una de las máximas para que la captación de nuevos clientes no suponga un incremento el riesgo de impago del conjunto de clientes de la compañía.

Si queremos encontrar nuevos clientes o proveedores tanto nacionales como internacionales cuyos directivos no estén vinculados con empresas que hayan tenido incidencias judiciales, impagos o insolvencias una de las maneras es mediante la solicitud de un árbol de vinculaciones financieras.

Este árbol de vinculaciones no es sólo importante en la gestión del riesgo comercial, sino también a la hora de encontrar referencias en un país extranjero. Si queremos comenzar una operación comercial en cualquier país del mundo, una de las mejores formas es buscar la referencia y el contacto de una empresa con la que ya estemos realizando negocios.

En la base de datos de empresas D&B Worldwide Network ya hay disponible más de 160 millones de empresas en todo el mundo, lo que permite ponerse en contacto y comercializar productos o servicios en casi todos los países del mundo.

En esta gran base de datos mundial de empresas, participan compañías de todo el mundo (red mundial Dun & Bradstreet) interconectando los datos de sus empresas y empresarios de su país local y creando una gran red social empresarial y poniéndola a disposición de los usuarios de Internet.

En España, Informa D&B es la encargada de gestionar los datos de empresas de España. La calidad de la base de datos está ya demostrada, entre otras cosas, por una gestión eficiente de la actualización de datos, tal y como fue reconocido por la revista Estrategias en el premio a la Mejor Empresa de Gestión de Base de Datos.

En el mundo online, las redes sociales empresariales han pasado a concebirse como redes sociales virtuales, como Linkedin o Xing, y éstas conviven con las redes empresariales tradicionales como las asociaciones sectoriales, ferias o eventos empresariales, como se comenta en la Web  Información de empresas.

Para los incobros o demoras de cobro de particulares, son justamente las redes sociales las que posibilitan conocer la idoneidad de clientes y proveedores. Creo que en el futuro vamos a ver con frecuencia este tipo de informaciones en la red.

Los consumidores relámpago no se conforman con una vida tranquila. Buscan vivir a toda velocidad, disfrutar, moverse a toda velocidad. Aprovechan su tiempo, se mueven tan rápido como pueden, en definitiva quieren aprovechar la vida.

Este tipo de consumidores utilizan los teléfonos móviles con profusión, están siempre conectados con sus ordenadores portátiles, reciben correos electrónicos en sus correos y utilizan el mando a distancia para todo.

No pueden esperar a las noticias en los periódicos al día siguiente, o a ver el cierre de la bolsa. Lo necesitan en el momento y para ello utilizan sus dispositivos tecnológicos. Quieren que las compras se las envíen a casa por mensajería, en la hora acordada ya que antes o un poco después ya no estarán allí.

Los clientes relámpago están impulsados por la necesidad de satisfacción inmediata de sus necesidades. Más tarde ya no le vale, su necesidad, su interés ya habrá cambiado.

Esto les lleva a saltarse a los intermediarios que ralenticen el proceso, como las agencias de viaje cuando pueden hacerlo por teléfono o internet.

Tampoco quieren desplazarse si no es necesario. Cursan MBA o Masters en sus versiones on-line, lo que les ahorra tiempo y les genera networking con otras personas de preferencias similares.

Estos clientes buscan proveedores que les presten los servicios tal y como ellos necesitan, siendo por tanto el precio un tema secundario. Su tiempo vale más.

Además quieren ser escuchados y por tanto opinan de lo que consumen, desde la compra de un coche hasta la recomendación de un MBA o Master. Y lo opinan mediante herramientas de grandísima difusión como los foros o los blogs.

Por tanto se fían más de personas como ellos que de la publicidad unidireccional como la televisión, construyendo una red de contactos que configura un “boca a boca” de los productos y servicios.

La lealtad a los productos o a las marcas, es algo que también cambia para ellos. Probar no les cuesta esfuerzo, están acostumbrados a cambiar.

Aquellos proveedores que no se adapten a estar donde ellos están, a ser tan rápidos como ellos, a darles comodidad en las entregas, o a no publicar en blogs o foros, están fuera.

Las nuevas estrategias de marketing deben de cambiar el sistema de atracción al producto por un sistema de integrar el producto en el mundo de los consumidores. Estos consumidores no son la nueva generación sino que están ya instalados en todo el espectro demográfico.

Hace unos días un alumno me comentó sobre “La Estrategia del Océano Azul” y no supe que contestarle.

En el libro de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, cuentan cómo empresas del tipo de “El Circo del Sol”, Federal Express y Hoteles Accor por ejemplo, utilizan herramientas de innovación estratégica, basados en técnicas utilizadas por Leonardo Da Vinci.

Para ello buscan fórmulas capaces de hacer que nos salgamos de los procesos de lógica tradicional, buscando lograr un proceso creativo.

Da Vinci, para dibujar caricaturas y caras grotescas, utilizaba una técnica con diferentes pasos:

1. Realizaba una lista de características de la cara constantes. Así, todos los rostros tienen ojos, nariz, orejas, boca….
2. Posteriormente imaginaba variaciones de cada característica. Por ejemplo, los ojos pueden ser grandes, redondeados, saltones…
3. Finalmente, dibujaba los rostros combinando de manera aleatoria las diferentes posibilidades  que había identificado de cada una de las características constantes.  Así podía dibujar unos ojos desproporcionadamente grandes, o boca muy pequeña.

Esta forma de encontrar la creatividad usada por Leonardo Da Vinci es un precursor del método de formulación estratégica explicado por los autores de “La Estrategia del Océano Azul”, aplicadas al mundo de los negocios, para poder desarrollar nuevos mercados fórmulas de valor para el consumidor.

Los autores llaman a los nuevos mercados generados “océanos azules”, mientras denominan “océanos rojos” a aquellos mercados ya existentes en plena dinámica competitiva de las empresas que lo integran.

Los autores nos muestran como empresas del tipo de Accor, cadena de hoteles francesa, utilizaron para crear el concepto del hotel Fórmula 1.

Primer paso: definir las características que conforman una propuesta de valor para los usuarios. Por ejemplo, el diseño arquitectónico,  el flujo de clientes del lobby y los servicios presentes en él, la decoración de las habitaciones, el precio…
Segundo paso: identificar las diferentes ofertas actuales en el mercado para cada característica. Actualmente los hoteles se mueven principalmente según un eje definido por la categoría o número de estrellas. Cuantas más estrellas tiene un hotel, se entiende que ofertará mejores servicios a un precio superior, y lo contrario sucederá a la inversa.
Tercer paso: pensando en los diferentes targets o públicos objetivos, analizar cómo pueden variar las características de manera que generen valores añadidos diferenciales.
Así por ejemplo, los hoteles Formula 1, se ubican en el camino hacia otros puntos de destino sirviendo como intermedio de descanso en el viaje.
Cuarto paso: ajustar todos los elementos de la propuesta de valor para completar todas las necesidades del target en el servicio.
Por ejemplo, los hoteles Formula 1 disminuyeron la inversión en aspectos poco valorados por el target como el diseño exterior del hotel, mientras se concentraron en aspectos como la limpieza, el silencio en los cuartos, la rapidez y el precio.

En resumen, la técnica  contempla las siguientes fases:

1) Identificar el producto o servicio a innovar

2) Enumerar sus características constantes

3) Imaginar las posibles variaciones de uno de sus características

4) Describir la forma actual en la que se entregan los diferentes productos y servicios por parte de la competencia.

5) Identificar a su target group y conocer sus necesidades

6) Combinar creativamente las características, creando una nueva propuesta de valor específica para las necesidades de un target group.
La estrategia del Océano Azul busca encontrar formas de diferenciarnos de la competencia y de reducir costos, atacando a un grupo de clientes o segmento no atendido actualmente. Para ello dota de una metodología  que dirige nuestro foco creativo hacia elementos de valor para el cliente hasta la fecha no atendidos.

Veamos algunas fórmulas de ayuda:

Explorar otras industrias

Una forma de búsqueda puede ser identificar empresas de otros sectores alternativos al nuestro.

Así, en el sector de los cines, podríamos buscar otro sector alternativa competitiva, como podría ser la que cubre una necesidad de ocio por la noche, por ejemplo, un restaurante.

¿Cuáles son las características de cada sector? ¿Cómo podemos incorporar las ventajas que ofrece el sector alternativo en nuestra oferta de valor al cliente?

Por poner un ejemplo, para ir al cine, los padres deben conseguir una baby sitter, pero al restaurante pueden ir todos juntos.

Por tanto, podríamos pensar en un cine con servicio de guardería y juegos para que los chicos esperen afuera mientras los padres ven la película. Algunas cafeterías han introducido este concepto y los padres van con sus amigos a conversar tranquilamente mientras los niños juegan con otros niños.

Explorar los segmentos

Las industrias suelen estar agrupadas en segmentos que buscan diferentes beneficios básicos.

Así, los automóviles diseñados para los clientes de un segmento particular podrían introducir características de otro segmento. En este caso, la pregunta clave sería: ¿cómo podemos crear un nuevo segmento?

Así por ejemplo, los nuevos todoterrenos incorporaron características del segmento tradicional del segmento como la tracción a las 4 ruedas, la altura de la cabina con otras del segmento de lujo para crear un nuevo segmento basado en comodidad, lujo y sensación de seguridad.

Redefinir el target group

No solamente los compradores son los que se ven favorecidos por los productos y servicios.

Los fabricantes de insulina se enfocaban en las necesidades de los médicos, que son quienes prescriben el producto. Sin embargo, los laboratorios Novo Nordisk decidieron poner el foco en las necesidades de los pacientes.

Así, desarrollaron el NovoPen, una forma de llevar el producto en forma de bolígrafo, fácil de transportar de usar.

Igualmente Agel crea una forma conveniente de entrega de productos nutricionales para la salud, fáciles de transportar y de consumir y con una biodisponibilidad mucho más elevada que la entrega tradicional de suplementos en pastilla, polvos a jarabes.

Analizar productos y servicios complementarios del nuestro que complementan u optimizan su utilización.

Podríamos analizar: ¿cómo se usa, cómo se adquiere, cómo se transporta? ¿Qué complementos podrían mejorarlo?

HP diseñó calculadoras que acortaban los cálculos para diferentes colectivos como científicos, arquitectos, financieros…

Variar la orientación funcional/emocional de la industria

En general todos los productos o servicios tienen valores funcionales y/o emopcionales. Podemos variar el equilibrio de los mismos.

Así, un reloj sirve para dar la hora. Pero Swatch convirtió los relojes en accesorios de moda, o Cartier en una proyección de prestigio.

Innovación disruptiva es un término utilizado para describir la innovación de naturaleza discontínua o revolucionaria, cómo oposición al concepto de innovación evolutiva o incremental.

Una innovación disruptiva transforma de manera importante las demandas y necesidades de un mercado, consiguiendo una ventaja clara para el consumidor.

Sus principales características son:

• Da respuesta a necesidades no cubiertas anteriormente.
• Consiguen importantes y rápidos resultados, al estar establecida la necesidad anteriormente pero proporcionarla con una ventaja.
• Suele crear nuevos mercados nicho, o necesidad de cambiar por algo adicional.
• Se abre hueco en el mercado estándar, percibiéndose con valores adicionales.
• El cambio en la percepción de estos valores, hacen que la innovación cambie las reglas del mercado principal, desplazando la demanda de sus productos.

Existe una ventaja clara al buscar la innovación disruptiva para los productos de una empresa.

Algunos ejemplos de innovación disruptiva:

• i-pod (capaz de hacer que oigamos música en cualquier sitio y momento)
• televisión plana (que introduce un nuevo concepto de tamaño y espacio ocupado)
• ruedas en las maletas (nada que decir de la incomodidad de llevar una maleta si ruedas)
• messenger (mejor y más barato que comunicarse con los amigos por teléfono)

Veamos un check-list que nos permita buscar innovación disruptiva en los productos o servicios (es orientativa y puede ampliarse):

• Simplificar – eliminar la complejidad
• Aplicar para nuevo uso
• Automatizar Leer más…

Cada vez se hace más uso de las redes sociales para el reclutamiento. 45% de las empresas que están reclutando, utilizan este medio para investigar a los futuros empleados, frente a un 22% del año anterior en USA. Es la conclusión de un estucio realizado con más de 2.600 responsables de buscar gente para empresas en Junio del 2009. Facebook (26%), LinkedIn (26%), MySpace (21%), Blogs (11%) y Twitter (7%).

¿Cuáles fueron las causas por las que se rechazó al candidato?

Ojo cuando colgamos cosas en las redes sociales. Pero también con no estar. El 55% de los empleadores decidieron no contratar al candidato al no encontrar información de él en las redes sociales.

Algunas causas por las que no los contrataron aún encontrando información en la web, fueron:

    --  Candidate posted provocative or inappropriate photographs
        or information - 53 percent
    --  Candidate posted content about them drinking or using drugs
        - 44 percent
    --  Candidate bad-mouthed their previous employer, co-workers
        or clients - 35 percent
    --  Candidate showed poor communication skills - 29 percent
    --  Candidate made discriminatory comments - 26 percent
    --  Candidate lied about qualifications - 24 percent
    --  Candidate shared confidential information from previous
        employer - 20 percent

También un 14% fue rechazado por usar emoticones en su comunicación.

Las razones por las que el contenido de los perfiles y comunicación en internet llevaron a la contratación del candidato, fueron: Leer más…

¿Quién ha dicho que no hay espacio para una página web ajena a posicionamiento SEO?.

La web http://www.gestion-en-movimiento.com/ aúna la eficiencia de comunicación con el arte. Es un experimento interesante que está funcionando.

Es una web de networking de profesionales en la que se unen expertos “senior” para prestar “el mejor servicio”, superior a las grandes consultoras internacionales.

Las grandes superficies están desarrollando de manera importante sus marcas blancas como herramientas de adecuar precios a la situación de crisis para sus clientes y para mejorar sus propios márgenes. Esto llevará a una batalla importante a la hora de quien va a mantener el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos en el futuro. Actualmente un fabricante realiza la inversión en investigación comercial y desarrollo de de producto para lanzar una nueva categoría, para que posteriormente las grandes superficies compitan de manera feroz con los creadores de esta categoría. Popr tanto, ¿llegará el momento en que este desarrollo de productos deje de ser rentable para los fabricantes?.

Las diferentes opciones son:

1.- Continuar los fabricantes desarrollando productos para ser luego “copiados” por las marcas blancas

2.- Los fabricantes podrían convencer a los consumidores de que sus productos son de mejor calidad, utilizando medios masivos de comunucación.

3.- Los fabricantes pueden crear nuevos canales de distribución (internet, network marketing)

4.- La distribución puede potenciar sus departamentos de marketing desarrollando nuevas categorías de producto y lanzando nuevos productos.

Adjunto artículo aparecido en Cinco Días:  La marca blanca se cuela en nueve de cada diez cestas

El Manifiesto de Cluetrain fué publicado ya en el año 2000 pero cada vez es más aplicable a la realidad. Son 95 tesis en las que va describiendo la importancia de la comunicación boca a boca, para comunicar los beneficios de los productos. Internet y otros canales como el Network Marketing son el futuro de la publicidad y la distribución y existen grandes oportunidades para aquellos que comiencen a participar ya.

Para ver la ficha del libro:

http://www.e-deusto.com/libro/el-manifiesto-cluetrain.html

The video in this post is from Eric Worre. Eric is one of the gurus of Network Marketing and its worth to reed it.

http://networkmarketingpro.com/2009/03/13/nmpro-3-rebranding-the-network-marketing-profession/

Vengo de comer con un viejo amigo, de mi edad, y hemos tenido una conversación muy interesante: El plan B. Las grandes empresas contemplan a muchos directivos de gran valía, con una gran experiencia, mucho más empuje en muchos casos que los jóvenes y acostumbrados a resolver problemas y gestionar crisis, como prescindibles. Con una política a veces no justa o inteligente, eligen el criterio edad y coste por encima del criterio rentabilidad, para tomar decisiones de despido o de sustitución. En estos casos es cuando los ejecutivos, acostumbrados a dedicar el 100% de su concentración y su trabajo a la empresa, se dan cuenta que no han aplicado estrategia a su propia carrera. Se han olvidado diversificar, se han olvidado del plan B.

El plan B es esa otra actividad que un ejecutivo en activo debe desarrollar para minimizar riesgos. Es decir, una actividad complementaria, realizada en tiempos libres, que le permita tener una independencia de su nómina, es decir, libertad financiera.

Muchos lo han intentado de diversas formas: algunos han montado un negocio de restauración, otros se han metido en inversiones arriesgadas…

Pero un buen plan B no puede ser así. Si montamos un bar, por ejemplo, nos estamos metiendo en un negocio de dedicación, con riesgo, inversión y fuera de nuestro entorno.

¿Cómo debe ser un plan B?

1.- De baja inversión. Ha de ser un negocio que lo que perdamos no nos lleve a la ruina. Por supuesto hay que invertir, aunque sea en teléfono, gasolina, horas o comidas. Pero ha de ser una inversión controlada. Ojo con las inversiones faraónicas.

2.- Ha de perimitirnos hacerlo en paralelo a nuestra actividad actual. Debe ser totalmente compaginable, no necesitar un control exhaustivo y si es posible fuera de horas de trabajo.

3.- Ha de estar dentro de nuestro entorno conocido. Si somos ejecutivos deberá ser algo de relaciones, información, etc… no algo como servir copas.

PERO HEMOS DE TENER UN PLAN B.

Si queréis algunas alternativas enviarme vuestro e-mail y vuestra situación personal y os daré algunas ideas…