El Blog de Javier Ortego

1. Construya confianza: El cliente cada vez más demanda confianza en los productos y servicios. Intentar proporcionarla sin tener una cultura de confianza interna en la empresa es claramente una incoherencia que a la larga los clientes perciben.

2. Mantenga sus compromisos: La confianza es como una isla rodeada de acantilados. Mientras estemos encima de la isla, todo va bien. Si nos caemos al faltar a los compromisos, será imposible volver a subir.

3. Dé retorno a su comunidad o entorno: Vivimos en sociedad y como empresa, ésta presta un servicio pero se beneficia de su comunidad o entorno. Devolvamos algo de lo que recibimos de ella. “Es de bien nacidos ser agradecidos”

4. Respeto con las personas: Todo el mundo merece un respeto. No hacerlo se convierte en acoso o abuso. Esto es válido para los empleados, clientes y colaboradores.

5. Respete el medio ambiente y a las generaciones futuras: No es lícito vivir de las generaciones futuras ni destrozar el lugar donde vivimos. No debemos dejar que los que nos siguen paguen nuestras deudas o nuestros excesos. La moderación y la sostenibilidad son éticamente responsables.

6. Rodéese de buenas personas: La excelencia está en ser buenos profesionalmente y éticamente. Los tramposos tienen un recorrido corto. Y además nuestro entorno es contagioso.

7- “Quid pro quo”: Sea recíproco en los favores o trabajos que reciba. No se aproveche, colabore.

8. Veracidad: La veracidad en rentable desde el punto de vista económico. Todo el mundo prefiere hacer negocios con alguien que dice la verdad.

9. Profesionalidad: Es la ética con nosotros mismos. Capacidad de trabajo, disciplina, formación continua, perseverancia e interés.

10. Transmisión: Transmita los valores de ética en su entorno. Es una tarea de todos.

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Después de las conferencias en el Congreso de la Escuela Europea de Negocios y durante el trayecto de vuelta en coche desde Salamanca a Madrid con Patrick Dixon , fuimos hablando sobre el futuro, el medio ambiente y sostenibilidad.

Aquí tenéis un vídeo con ideas interesantes sobre el futuro de Patrick.

Blog de Patrick Dixon

Condicionantes del posicionamiento

Entrevista congreso

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Del liderazgo del equipo al liderazgo individual

En un muy breve espacio de tiempo, se ha extendido la cultura de la gestión empresarial de las grandes empresas a las pequeñas y medianas, que son las grandes generadoras de empleo y las responsables mayores de la marcha de la economía. Sin embargo, los gestión del liderazgo se ha quedado en gran medida anclada en las primeras, y cuando las segundas comienzan a implantar programas de mejora en su gestión, aplican métodos más acordes a la gestión de grandes equipos, con especialización de tareas.  En paralelo, elementos clave para explicar de forma genérica el éxito de las empresas, como las 5 fuerzas competitivas, que estaban basadas en la empresa en su conjunto pierden fuerza frente a las capacidades individuales, responsables cada vez más directamente de los resultados empresariales.

La empresa individual

Actualmente es, con mayor frecuencia, el individuo quien actúa como empresa. El Outsourcing que antiguamente era entre empresa cliente y empresa proveedor, ahora es de la empresa cliente con el individuo proveedor o del individuo cliente con el individuo proveedor. La tecnología nos permite trabajar desde cualquier lugar y desarrollar el trabajo que antiguamente necesitaba de infraestructura compuesta por oficinas representativas, secretaría, fotocopiadoras y recepción, con todo lo que conllevaba mantenerlo. Esto ha permitido también que muchas personas actúen en diferentes áreas de negocio, con diferentes clientes en distintos lugares y lo hagan de manera síncrona.  También en la gran empresa, en dónde el talento individual es uno de sus mayores “activos”, ligado a elementos como “innovación”, “logro”, “creatividad” y otras competencias directivas, el individuo se convierte en el centro del resultado de la empresa, y es él y sus actitudes los que constituyen el valor de éstas. Y esta situación cambia de la anterior “lealtad jerárquica” a una lealtad “a sí mismo”, en la que el individuo tiene que formarse a sí mismo para seguir siendo competitivo, construir su propia estrategia (personal strategy) y marketing individual (personal branding),  y tambien, efectivamente, crear su propio liderazgo individual.

Liderazgo personal

Todos tenemos una idea de nosotros mismos. En general nos vemos como fruto de nuestros conocimientos, nuestra experiencia y nuestro pasado. Pero hoy en día tenemos que adaptarnos a unas necesidades y un entorno cada vez más cambiante. ¿Quien no recuerda el libro de “Quien se ha llevado mi queso”? Y esto nos obliga a cambiar, a adquirir nuevos conocimientos, a probar con nuevas experiencias, en definitiva a reinventarnos personalmente.

Es por esto que tenemos que olvidarnos de las viejas barreras que nos creamos basados en que hemos tomado un rumbo en el pasado, tenemos unos conocimientos y por lógica debemos ser fieles  a éstos. Es casi al contrario: tenemos que reinventarnos constantemente, adaptarnos a las nuevas oportunidades, adquirir conocimientos y habilidades según demanden las oportunidades. Y eso requiere que nos lideremos a nosotros mismos. Analizar el entorno, nuestras fortalezas actuales y nuestro potencial de futuro, identificar oportunidades y aprovecharlas de manera decidida. Y mantenernos flexibles para posibles cambios y adaptaciones futuras.

Nosotros somos el producto

El nuevo mercado de trabajo ha cambiado. Encontrar una nueva oportunidad ya no es hacer un buen currículum mostrando nuestra formación y experiencia, moverlo entre “head hunters” y hacer entrevistas y encontrar un nuevo “jefe”. Ahora existen medios como internet, redes sociales, blogs, y otros medios que nos pueden dar mucha visibilidad frente a nuestros “clientes” futuros. Hemos de tener en cuenta que el número de trabajadores en autoempleo, como agentes libres o por cuenta propia sube como la espuma. Por tanto en general hay más oportunidades si buscamos un “cliente” que un “jefe”. En conclusión, cada individuo  debe de ser proactivo en construirse una imagen propia pública, que le permita distinguirse y crear su propia marca, y despues, darla a conocer.

Javier Ortego. Liderazgo individual

A mí me gustan.

¿Y a vosotros?

Blog jortegob

http://automotive.blogs.ie.edu/2009/10/25/management-y-f/

Javier Ortego

Salgo de una reunión con asesores fiscales de KPMG respecto a la estructura jurídica-fiscal de una empresa. Tras la misma, nos detuvimos un momento referente a algunos de los planteamientos típicos entre negocio y asesoramiento. Voy a comentar alguno de ellos:

1.- ¿Qué viene antes el asesoramiento jurídico o el fiscal?

Como todo, dependerá de la situación. Hay que tener en cuenta que en numerosas ocasiones hay que buscar la fiscalidad más ventajosa y posteriormente montar la estructura jurídica que constituya el armazón legal de la empresa. Sin embargo en otras ocasiones sólo existe una manera jurídica de establecer el negocio y la parte fiscal quedará supeditada a la primera.

2.- ¿ Qué es prioritario, el negocio o la parte legal?

Obviamente no es en general recomendable realizar actividades fuera de la legalidad estricta. No obstante, a veces existen áreas de actuación que pueden conllevar riesgos. En estos casos dependerá del tipo de riesgos y de las gravedades. En general recomiendo tener una sólida base legal a fin de poder desarrollar el negocio con toda su potencia, pero al final lo que manda es el negocio.

3.- ¿De dónde viene la solución?

Los buenos asesores no sólo conocen o investigan la ley sino que deben comprender el negocio de manera profunda. Es responsabilidad del empresario explicar bien el modelo de negocio a fin de que el asesor pueda encontrar la solución más oportuna. Para ello contará con la confidencialidad total de su asesor, que se gana a lo largo de muchos años pero se puede perder en un solo día. El asesor deberá tener cierta dosis de creatividad y orientación a buscar una solución. También el empresario ha de introducirse en el tema para colaborar a la búsqueda de solución, dando pistas y soluciones posibles al asesor y estimulándole a pensar en diferentes alternativas. Al final han de funcionar como un equipo.

4.- ¿Los asesores deben limitarse a comentar lo que no se debe hacer o deben buscar soluciones?

Definitivamente lo segundo. Un abogado es un solucionador, que debe dar toda la cobertura legal y la tranquilidad al empresario para desarrollar su negocio. Los empresarios son personas que afrontan riesgos, pero deben quedar circunscritos al área del propio negocio.

Actualmente los responsables del marketing en la empresa deben combinar tanto el pensamiento creativo como el análisis del mercado. Detrás está la necesidad de proporcionar rentabilidad (ROI) a las inversiones de marketing de la empresa. En paralelo, tanto las técnicas de CRM como las campañas a través de Internet, están proporcionando a los ejecutivos grandes cantidades de datos sobre sus clientes y no clientes.

Aunque existen multitud de herramientas de análisis, a veces mezcladas con la Investigación Comercial, algunas son ampliamente usadas de manera regular en las empresas:

Tamaño, participación y funcionamiento del mercado.

La estimación del tamaño de mercado y la participación constituye una herramienta clave tanto para la estimación de ventas (modelos de predicción de ventas) como para establecer la estrategia comercial a seguir. Entender la situación de mercado, leer su evolución, calcular nuestra posición en los detallistas y entender las claves de actuación frente al consumidor son una de las claves del éxito.

Análisis de situación

Antes de que los directivos comiencen a formular sus estrategias tanto en productos actuales como en nuevos lanzamientos, deben tener un potente entendimiento de las fuerzas del entorno que están operando. Los métodos de análisis del entorno, así como las técnicas de benchmarking se configuran como una tarea compleja en la que participan herramientas de análisis, habilidades intelectuales y un conocimiento profundo de las capacidades de la empresa.

Análisis del retorno y punto de equilibrio

Es fácil para los directivos proponer acciones cuya implementación cuesta dinero. Pero las empresas deben estar convencidas de que van a obtener un retorno de la inversión antes de comprometerse con dichas inversiones. El análisis del impacto en el negocio de las decisiones, la variación de costes fijos y variables de la empresa, así como las implicaciones en apalancamientos son de incorporación imprescindible en cualquier recomendación.

Análisis del valor del consumidor

Cada vez más se toma como valor de una empresa el valor de sus clientes. En un entorno en dónde la producción y por tanto el valor de los activos dedicados a la misma es cada vez menos relevante, son los clientes los que configuran el valor de una empresa. Sistemas de medición en base al valor que va a proporcionar el cliente durante su vinculación con la empresa, así como su capacidad de recomendación, (positiva o negativa), o su involucración con la empresa (innovación, tests, etc.) son de la mayor importancia.

Precios, rentabilidad y valor añadido

La evaluación de la rentabilidad en base a diferentes niveles de precios con análisis trade-off, curvas de demanda, elasticidades de precios son otro cometido importante de la labor de marketing. En este sentido no solo las finanzas tradicionales con los análisis de retorno, costes, márgenes de contribución o márgenes netos deben de ser utilizados. También herramientas más complejas de utilizar y en muchos aspectos más interesantes como un profundo análisis de la cadena de valor añadido de la empresa o incluso la de todo el canal han de utilizarse constantemente.

Otros análisis

Las anteriores son muy importantes a la hora de gestionar el marketing de una empresa. Pero no debemos de olvidarnos de otras herramientas como la investigación comercial con sus análisis cualitativos y cuantitativos entre los que se incluyen los “brand audits”, mapas conceptuales, simuladores de mercado, etc. u otras como la teoría de tomas de decisión aplicados al marketing o a la estrategia.

La innovación es hoy por hoy tan importante en la empresa, que es tarea de todos los integrantes.

Conseguir que todos los empleados trabajen en innovación es difícil de lograr. Pero existen diferentes perjuicios que aún dificultan más la tarea de volcar la organización a la innovación y que conviene aclarar.

Tópico 1: El momento brillante.

Muchas personas siguen pensando que la innovación viene de un momento de inspiración repentino. Sin embargo analizando las innovaciones implantadas, la innovación viene más por el trabajo que por “encenderse la bombilla”. Se dice que la innovación es viene un 5% de inspiración y un 95% de transpiración, y las investigaciones realizadas así lo confirman.

Si se piensa en la innovación como una cadena de actividades relacionadas desde la generación de nuevas ideas hasta la comercialización con éxito, es en general en las últimas etapas donde se producen problemas. Recientemente se han realizado encuestas en empresas en las que se observan relativamente buenos resultados en la generación de nuevas ideas, pero su rendimiento se reducen sucesivamente a lo largo de la cadena.

La mayoría de los esfuerzos de innovación no fallan debido a la falta de ideas brillantes, sino por la falta de cuidado y atento seguimiento y desarrollo de las mismas. Las empresas inteligentes saben cuales son los eslabones más débiles en su cadena de valor de innovación, y que conviene invertir tiempo en corregir los puntos débiles en lugar de reforzar aún más sus puntos fuertes.

Tópico 2: Constrúyelo y ellos vendrán

La aparición de las tecnologías de Internet de segunda generación (“Web 2.0″) han tenido un impacto dramático en cómo compartimos información. La proliferación y el crecimiento de las comunidades en línea como Facebook y LinkedIn nos seducen en el supuesto de que estos nuevos medios de interacción social también van a transformar nuestra forma de hacer las cosas en el trabajo. Pero por cada comunidad en línea que tiene éxito, muchas otras no. Algunos hacen un buen comienzo, pero luego se desvanece el entusiasmo.

En general los foros en línea no son una panacea para la innovación distribuida. Los foros en línea son buenos para la captura y filtrado de un gran número de ideas existentes, pero las empresas con inteligencia de innovación son selectivas en el uso de los foros para el desarrollo de la misma.

Tópico 3. La innovación abierta es el futuro

Cualquier discusión sobre la innovación en las grandes empresas, tarde o temprano se convierte en el tema de si se abre la innovación o no a todo el personal. Los beneficios de la innovación abierta, en términos de proporcionar una empresa con acceso a un grupo mucho mayor de ideas, son evidentes. Pero los costos son también considerables, incluidos los problemas prácticos en la resolución de cuestiones de propiedad intelectual de propiedad, la falta de confianza en los diferentes ámbitos de la empresa y los costos operativos que intervienen en la construcción de una capacidad de innovación abierta.

Los grupos externos de innovación tienen acceso a una amplia gama de conocimientos que los hace eficaces para la solución de problemas tecnológicos estrechos. Los foros internos de innovación tienen menos alcance, pero una mayor comprensión de su contexto. Las empresas inteligentes utilizan sus expertos externos e internos en diferentes tipos de problemas.

Tópico 4: Pagar la innovación es de suma importancia

Una decisión clave cuando se establecen los grupos para hacer crecer sus capacidades de innovación es la forma de estructurar las recompensas por las ideas. Una idea común es que la innovación implica un esfuerzo discrecional en la parte superior de las responsabilidades existentes, de modo que tenemos que ofrecer incentivos para que la gente ponga ese esfuerzo extra. Sin embargo, tanto la teoría académica como las encuestas realizadas indican que esta creencia es falsa.

Al premiar a las personas por sus esfuerzos de innovación se pierde el punto. El proceso de innovación y la satisfacción de tomar la iniciativa para llegar a nuevas soluciones es la propia recompensa. Las empresas inteligentes en innovación hacen hincapié en los factores sociales y personales más que en los económicos.

Tópico 5: La innovación de abajo hacia arriba es mejor

Existe mucho entusiasmo entre los que escriben acerca de la innovación, y entre los que trabajan en entornos de I+D+I, defendiendo que la actividad de abajo hacia arriba es la mejor para buenos resultados. Los altos ejecutivos no están lo suficientemente cerca de la acción para poder aplicar nuevas ideas, por lo que necesitan impulsar la responsabilidad de la innovación hacia abajo en la organización. Sin embargo son pocos los casos en que los cambios dramáticos han surgido a través de iniciativas de abajo hacia arriba.

La innovación de abajo hacia arriba beneficiará los esfuerzos de los altos niveles de compromiso de los empleados, la innovación de arriba hacia abajo beneficiará los esfuerzos de la alineación directa con los objetivos de la empresa. Las empresas inteligentes utilizar ambos enfoques y son expertos en ayudar a proyectos de innovación de abajo hacia arriba a conseguir el patrocinio que necesitan para sobrevivir.

Conclusión

Herramientas on-line, comunidades de innovación abierta y grandes foros de colaboración tienen sus limitaciones. Ninguno siempre tiene la razón o siempre es erróneo. El mejor enfoque consiste en un juicio cuidadoso y una profunda comprensión de los desafíos particulares a los que se enfrenta una empresa. Al pensar en los pros y los contras de cada elemento, las empresas pueden gestionar sus procesos de manera más eficiente.

Me han hecho llegar un nuevo libro que me ha resultado interesante. Combina las técnicas de presentación típicas de una escuela de negocios con el texto de un libro.

El libro de empresas ganadoras, de Enric Segarra,  proporciona una metodología novedosa para defender la posición, a la par que una interesante estructura común entre innovación y posicionamiento.

Yo lo he leído de una sentada y realmente creo que es recomendable.

Empresas ganadoras